文/丹尼爾.科伊爾;譯/王如欣

讓我們先問一個老掉牙的問題:為什麼某些團隊的整體表現會勝過其個別成員的總和?而某些團隊的整體表現卻是比較差?

為了找出答案,設計師兼工程師彼得.斯基爾曼在幾年前舉辦過一項競賽。他在數個月間聚集了許多來自史丹佛大學、加州大學、東京大學和其他各處的四人團隊,讓他們使用以下的材料,比賽誰能夠建造出最高的結構體:

.二十條未曾煮過的義大利麵條。
.一碼長的透明膠帶。
.一碼長的繩子。
.一顆標準尺寸的棉花糖。

這場競爭有一項規則:棉花糖必須放在最頂端。不過這項實驗有趣的地方不只在於任務本身,更在於其參與者──有些團隊是由商學院學生組成,有些則是由幼稚園兒童組成。

商學院學生立即著手進行。他們開始策略性地討論與思考、檢查材料,並來回交換想法,提出思慮周詳又精明的問題。他們擬出好幾個選項,然後打磨最有可能成功的那些點子。他們展現出專業、理性與聰穎,最後決定採用某項特定的策略,然後便分工開始建造。

幼稚園兒童使用的方式則截然不同。他們沒有制定策略,不分析也不分享經驗,不發問、不提出建議也不追求想法的完美;事實上,他們幾乎不太談話。他們彼此站得很近,互動既不流暢也沒有條理。他們驟然從另一人手中攫取材料開始建造,不遵從計畫或是策略。當他們說話時,使用的是短促的話語:「這邊!不對,這裡!」整個技巧可形容為只是在一起嘗試一堆東西。

如果你要賭哪個團隊將會勝出,這個選擇並不困難。你應該會下注在商學院學生團隊上,因為他們擁有卓越地完成工作的聰明才智、技巧與經驗。這是我們對團隊績效的一般想法。我們認為技能純熟的個人合在一起也會有熟練的表現,就如同我們認為二加二會等於四一樣。

但你可能押錯注了。在數十次嘗試中,幼稚園兒童建造出的結構體平均有二十六英寸高,而商學院學生建造出的卻平均低於十英寸。[1]

這仿如錯覺一般的結果令人很難接受。我們很難想像聰明、經驗豐富的商學院學生,聯合起來成效欠佳;我們也很難想像未諳世事、欠缺經驗的幼稚園兒童,聯合起來卻如此成功。之所以會有這種錯覺,是因為人的直覺引導我們專注在錯誤的細節,也就是個人的技能上。然而個人技能並不是最重要的,最重要的是互動。

商學院學生看起來是在協作,但事實上他們膠著在心理學家稱為地位管理(status management)的過程中,一心思考著自己在較大格局中的定位:是誰在掌控?批評某人的想法沒有關係嗎?這裡的規則是什麼?他們的互動表面上看起來流暢,但實際上卻充斥著毫無效率、猶豫不決與暗中較勁的行為。他們沒有全神貫注在任務上,而是在處理對彼此的憂慮。他們在管理地位方面耗費了許多時間,以致無法掌握問題的本質(棉花糖相對沉重,而且義大利麵條不容易固定)。這導致他們初次的嘗試通常都以失敗作收,時間於是不敷使用。

幼稚園兒童的行動表面上看起來毫無章法,但把他們視為單一的個體時,他們的行為既有效率也有效益。他們不爭奪彼此的地位,而是肩並肩站立,精力充沛地一起工作。他們在偵測問題與提供協助之間快速移動,並且實驗、冒險、留意成果,使其得以更有效率地解決問題。

幼稚園兒童的勝出,並不是因為他們比較聰明,而是他們以比較聰明的方式一起工作。他們利用簡單而有力的方式,讓一個由平凡人組成的團隊,可以創造出遠超過他們個別加總的績效。

這本書就是要告訴你,這個方式是如何運作的。

團隊文化是世界上最強大的力量之一。我們在成功的企業、奪冠的隊伍以及興旺的家庭中都可以察覺到它的存在;當它缺席或有害時,我們也察覺得出來。我們還能夠量測它對盈虧的影響(根據哈佛大學對超過兩百家公司所做的研究,強大的文化讓公司的淨收益在十年間提升了七百六十五%)。然而文化的內在運作仍然神祕未知。我們都想要組織、社區與家庭裡擁有強大的文化,我們也都知道它有效,我們只是不知道它究竟是如何運作的。

註釋
[1]幼稚園兒童的團隊也打敗了律師團隊(他們的結構體平均是十五英寸高)以及執行長團隊(二十二英寸高)。
[2]我用以下的資格挑選團隊:首先,他們在至少過去十年間的表現都在各自領域中的前一%(條件適用的話);其次,他們因為含括不同的成員而達致成功;最後,他們的文化得到其產業內外學識淵博人士的讚賞。為了避免選擇上的偏頗,我也檢視過許多不太成功的文化(如第三章的飛彈發射員)。

※ 本文摘自《高效團隊默默在做的三件事》前言,原篇名為〈二加二等於十〉,立即前往試讀►►►

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