你聽到資產縮水的哭泣聲了嗎？

文 / 張明輝

稻盛和夫認為，欲運用會計協助企業步上正軌、永續經營，有四個步驟。第一步，財報必須能真實呈現實際經營狀況；第二步，經營者必須對會計數字有感覺；第三步，經營者要對會計追根究柢；第四步，進行變形蟲（阿米巴）經營管理。

第一步：財報必須真實呈現實際經營狀況
稻盛和夫在其著作中提到：「經營的數據必須毫無作假，能夠真實呈現實際經營狀況的資料，損益表與資產負債表等所列的項目與詳細的數字，必須是任何人審閱都完善無缺，毫無任何錯誤，百分之百正確顯示公司的實際狀況。」

很多人看到這段話，直覺反應就是，本來就應該如此不是嗎？但是就我執業多年的實務經驗來看，很多企業光是這一點就做不到。

許多企業在景氣不好、經營不善時，會要求會計部修飾一下帳面數字，把帳面「做」得好看一點，自己騙自己；到了景氣好、有獲利的時候，也會為了儲備存糧，而稍微「藏」一下帳面數字。又或者，台灣很多中小企業有內帳與外帳，給股東看的稱為內帳，給銀行及國稅局看的是外帳。但我發現大多數有兩套帳的公司，通常內帳也是「烏鴉鴉」，完全無法真實呈現實際的經營情況。

有些中小企業經營者認為：「反正我們不用給會計師查帳，也不用對投資人交代，人工修飾一下也無妨。」但是依據稻盛和夫的本意是，公司帳應該連改都不能改，給任何人看的報表都是一樣，因此要做到「能夠呈現真實經營狀況的報表」，很多人在第一關就不及格。

第二步：經營者要對會計數字有感
何謂對會計數字有感？稻盛和夫說：「閱讀結算報表時，必須能夠立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。」我認為經營者必須具備兩個素質才能做到這一點，其一是了解會計的本質，其二是對數字有敏銳度。

以「資產縮水的哭泣聲」來說，企業在經營的過程中，有時會累積一些呆滯的存貨，或是遲遲收不回來的應收帳款，這些其實都會讓公司資產縮水。偏偏有些經營者視而不見或拖延不立即處理，還自我安慰這些狀況會慢慢改善。

我經常受邀擔任公司治理相關獎項的評審，發現服飾業、鞋類等公司，其存貨非常之高，即便不再生產或採購，現有存貨再賣個一年仍綽綽有餘。我曾經詢問某公司負責人，為什麼存貨這麼多？他回答，由於款式與尺寸需有充足的備貨，所以庫存高，又說「就算今年沒賣掉，明年還是可以繼續賣，而且毛利很高，沒有快速賣掉也無妨。」

但是就我的經驗，一般外商對於服飾、鞋類以及皮包等流行性商品，每逢換季就會進行降價大拍賣，以出清存貨換取現金，顯示他們對於流行性商品的存貨管控非常嚴謹。這樣的做法可以把營運資金變小，而且不會因為存貨過高，必須在未來大幅降價而造成更大的損失。反之，台灣的服飾業卻常常因為存貨過高而造成經營危機，甚至因此倒閉。

再就「獲利停滯不前的呻吟聲」來看，有些公司在獲利期，即便獲利衰退，但經營者卻認為，反正現在仍有獲利，無須擔心，而沒有立刻去找出獲利衰退的原因，慢慢的就溫水煮青蛙，整個公司的營運逐漸走下坡。

以張忠謀的標準來說，獲利成長率必須高於營收成長率。如果獲利成長率低於營收成長率，就代表公司正在失去成長的動能。有些公司帳面上的營收與獲利皆成長，若再細看，會發現這些公司要不是毛利率下跌，就是營業費用失去控制，這些細節其實都是經營上的警訊。

第三步：經營者要對數字追根究柢
看到數字不對的時候，要追根究柢。稻盛和夫說：「我對實際結算數據不同於自己的預估時，就會立即要求承辦的會計人員詳細說明。我想知道會計的本質與應用原理，而非稅務的教條式說明。」很多人一聽到這句話，直覺是本就應該如此。會計數字與預估不符的時候，本就應該追根究柢，但事實上，我擔任會計師時，卻發現很多公司的實際營運根本不是如此。

比如某公司開董事會，會計人員在董事會報告說：「今年第一季獲利不如去年第一季，原因是今年第一季適逢春節，營收減少。其次，我們第一季提列較多呆帳，以致獲利也受到影響。」我聽到這樣的說明，忍不住滿臉問號。

試問，今年第一季逢春節假期，難道去年第一季沒有過年嗎？今年呆帳增加，但是造成呆帳增加的原因是什麼？會計人員並沒有說明，只是一句話帶過。所以這場報告基本上就是在敷衍董事會上的所有人。但我卻發現，現場其他人沒有任何反應，更遑論追根究柢。

反觀，當稻盛和夫發現財務數字異常時的作法是：「遭遇各種會計或稅務等問題時，我都依照個人的經營哲學，毫不逃避，正視處理。對於具體事例，我一定尋根究柢直到完全理解。」對於會計與財務現況，以及會計管理的應有態度，並非所有經營者都能像他一樣，勇敢面對、積極處理，也因此無法得到稻盛和夫從財務數字中自我領悟的經營之道。

第四步：進行阿米巴管理法
稻盛和夫之所以被外界稱為經營之聖，主要是他創造了「阿米巴」的經營管理模式。阿米巴就是變形蟲的意思，其核心的經營理念就是「利潤中心」，把一個公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。

他運用阿米巴管理法把京瓷集團經營得有聲有色，也是用這個方法把日本航空救起來，這究竟是如何辦到的？

稻盛和夫回憶，他剛進去日本航空公司的時候，發覺這家公司完整的業績報告最快也要三個月後才能出來，也就是說，經營者手上拿到的數字，都是三個月前的經營結果。於是，稻盛和夫要求會計部門必須在一個月之內提出完整的業績報告；此外，業績報告必須細分到各部門，甚至各條航線的損益數字。當這樣的要求一提出來，會計人員都要昏倒了，公司內部經過一番大地震後，終於產出稻盛和夫要看的結果。

為什麼稻盛和夫要求會計人員三倍速運轉？舉例來說，如果飛台灣的飛機有從日本羽田機場到台北松山及桃園機場這兩條航線，那麼經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，如果賺錢，可否增班？如果虧損，有沒有改善的方法？而且無論是加開航班或是整併航線，都有明確的財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。

接著，他運用這個模式與內部員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢也跟每個人的績效連動。以前，機師或許覺得，我每天只要負責開飛機就好，乘客多少、票價多少都跟我沒關係，但如果航線賺錢與否會影響自身績效，那就大有關係了！

此後，機師和空服人員不僅更加積極投入工作，甚至還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。

過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，現在透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人。變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人也都清楚部門目前所處的狀況，以及自己可能的績效。

稻盛和夫透過培養有經營者意識的人才，讓員工產生生存的意義與成就感，並激發對工作的使命感。經過2年8個月的重整，讓原本全年虧損超過1,208億日圓、負債總額高達2.3兆日圓，已向法院申請破產保護、狼狽下市的日航，連續三年均獲利超過1,800億日圓，在2012年重新風光上市。

※ 本文摘自《大會計師教你從財報數字看懂經營本質》，原段落名為〈稻盛和夫：不懂會計，就不會經營〉，立即前往試讀►►►