文/泰利斯.特謝拉、格雷格.皮霍達;譯/王怡棻

面對劇變的市場,多數經理人會希望能預測下一波顛覆會出現在哪裡,會帶來什麼新的機會與威脅。雖然現行企業通常會透過詳細模擬未來可能發生的場景來排解這些擔憂,但最近這些方法面臨重大挑戰。以穩固成熟的石油產業為例,荷蘭皇家殼牌集團(Royal DutchShell Plc)執行長伯登(Ben van Beurden)在 2018 年說,「就是我們不再知道未來要往哪裡走。」殼牌的策略執行副總暨情境分析負責人奧登(Guy Outen)解釋,長期穩定的能源產業在最近幾年轉變為複雜,因為許多產業都牽扯其中。基於這個原因長期規劃的方法很少成功,這方法要求公司的高階主管先展望未來,決定他們想要公司占據什麼位置,之後再往前推算去決定達到這位置需要什麼策略資產。要不是未來太不確定,讓管理階層無法達成一致,就是對未來的可見細節不足,難以進行精確的策略規劃。

其實,可以藉由考慮一小群容易管理的清單來識別全球顛覆的浪潮,這清單是由全球的市場與研究分析師定期監督。一般的家庭每年在數百個類別中購買數千樣商品與服務,但絕大部分的支出只發生在七個類別中(2016 年在美國占 94%),我稱之為七大類(Big Seven)。

七大類與人們日常生活需要做的一系列消費選擇相符和:住(房屋、家用品,與維護)、行(空中與陸地交通)、食(食物、飲料,與飲食準備)、衣(時裝、化妝品、個人打扮)、育(正式與非正式教育)、樂(媒體、電子用品,與體育)與醫療(健康保健、身體與心理治療)。

顧客行為傳染效應,跨產業的顛覆成為常態

實際上,這七大類的界線愈來愈模糊,因為這七大類在顧客需求與行為上,一再相互影響看似不相關的產業。舉例來說,一旦人們決定選擇更方便的食物供應,他們往往在衣著、住房居住、移動、學習、醫療與娛樂上傾向追求便利,這些決定很少是以不同市場為基礎各自完成。

同一群消費者很可能會在不同產業中,採用類似尋求方便的服務。我在 2010 年注意到這七大類「傳染效應」的一個有趣例子,當時我在 Facebook 總部介紹我的研究,那是我第一次親眼見到祖克伯(Mark Zuckerberg)。祖克伯作為一個傑出的領導人但他的衣著卻很平易近人到幾乎讓人沒有印象,當天他穿著灰色的圓領T 恤、牛仔褲與 Nike 運動鞋。正如我後來了解到的,祖克伯每天都穿一樣的服裝上班,這身搭配就如同他的「制服」。這種做法背後似乎蘊含了簡單的行為準則,正如祖克伯所說,「我希望簡化我的生活,除了如何讓 Facebook 更好外,自己做的決定愈少愈好。」在每天衣著上採用標準化的必要選項,意味著祖克伯可以每天少做一項個人的決定。

一開始我把祖克伯的行徑寫成一個輕微的怪癖,但當我遇到愈來愈多年輕人開始採用自己的標準工作服,我了解到他的行為顯示一個更廣泛的趨勢,我稱之為「設定好就一勞永逸」(set it and forget it, SIAFI)。

祖克伯與他的同儕正在簡化他們的生活,對於要穿什麼做出一套最初的決定之後長期堅守這些決定,包括馬斯克與卸任後的歐巴馬等人也都這麼做。與此同時,新的商業模式不斷出現,以滿足新顧客對簡單不費事的衣著需求。Trunk Club 對男士銷售整組的上班服裝,精心挑選襯衫、毛衣、褲子、皮帶與鞋子的組合,為消費者省下自己打理服裝的麻煩。像是 Stance、ArmourBox 與 Scentbird 的訂閱服務紛紛出現,提供消費者購買日常穿著物品的簡單方法。

訂閱服務是個滿足「設定好就一勞永逸」需求的傑出方法。以食物類別為例,最近幾年餐點訂閱服務像是 Plated、藍色圍裙(Blue Apron)、Chef ‘d 與數百個其他選擇,讓個人與家庭可以從一開始就設定好食物遞送制度,指定菜餚的類型、食材、份量與他們想要遞送的頻率。消費者可以按下一個按鈕,然後一勞永逸─食材與食譜就會來到他的門口。

不只如此,Z 世代消費者不喜歡購買個別的樂曲,傾向訂閱音樂串流服務,如 Spotify,這是 SIAFI 在娛樂產業的最佳案例。Spotify 擁有將近 20 億個由訂戶、積極的 DJ與公司自己建立的播放清單。到了 2017 年中,Spotify 擁有7,000 萬音樂串流訂戶。然而,像 Spotify 這樣的服務並非 SIAFI 在娛樂產業的唯一案例。Amazon 提供 STEM 玩具訂閱俱樂部,把焦點鎖定在鼓勵學習科學、技術、工程與數學領域的玩具。只要選擇你孩子的年紀與遞送的頻率,公司就會挑選他們銷售評價最高的教育玩具並定期送到你家,家長也同樣可以「設定好就一勞永逸」。

如果你沒有房子,如 Roam 這樣的合住新創公司,能讓你用一種有趣的方式設定然後一勞永逸。你可以在市中心租一個非常小(微型)的公寓,完全不用維護。Roam與其他類似的新創公司服務了工程師、設計師、作家、顧問與其他獨立專業人士的需求,他們追求冒險而且能在世界任何地方遠距工作。正如你所見,各個產業的聰明企業已經開始迎合年輕世代的渴望,他們想要用「設定好就一勞永逸」的服務簡化他們的生活。

從個人日常行為看見全球產業顛覆徵兆,注意消費者成本大幅增加的市場

了解這七大類後,讓我們來探尋如何發現顛覆的最大機會。我建議的方法很簡單:藉著辨別七大類中哪些消費者成本大幅增加,我們可以發現,消費者可能會很快轉去哪些顛覆性產品與服務供應商。成本長期持續的大幅增加,往往會促使消費者在取得產品與服務的地點與方法上,做出大幅的改變。這些情況給了顛覆者一個機會,可以透過新商業模式如脫鉤,來大幅降低顧客的成本。

在美國,勞動統計局(BLS)收集了過去十幾年許多消費產品與服務的成本數據。消費者學習包括大學學費、小學教育與幼托,成本的成長速度在七大類中最為快速:在扣除通膨因素後,在過去20 年實質成長了 144%(見下圖)。因此,依我所見教育是顛覆性改變的最大機會。

那麼全球市場呢?值得注意的是,七大類的支出在不同市場裡有多重要。它代表墨西哥 91%的支出、德國 87%的支出與日本 86%的支出。不論哪一國,七大類在家庭預算的占比,都達到每披索、歐元、日圓及美元支出的 86%到 94%(見表 10.1 最後一行)。在我彙整七大類數據的大部分已開發國家,人們把大多數的支出用於兩個類別:居住與飲食。

由於不同國家的消費者在不同類別的產品與服務上花費的金額不同,因此在不同的國家相同產業會出現程度不同的顛覆情況。其中特別值得關心的是價格增加的程度是影響市場顛覆的關鍵指標,我們應該關注每個國家七大類別實質價格的上升,並將其與該類別相對支出的數額連結起來。

不過更常見的是在一個國家的顛覆機會,在另一個國家或許構不成機會。至少就金錢成本而言,在某些國家的整體顛覆潛力比其他國家要更大更廣。在一個國家看到成功商業模式的創業家與投資人,當想把同樣模式應用到另一個國家時,應該注意這些結構差異。

善用七大類現測,每年與市場對焦

七大類讓我們追蹤人們如何分配自己大部分的時間與金錢,進而幫助我們在變化滲透到數百個其他市場與行業前,及早發現端倪。藉由追蹤七大類,以易於管理的方式擴大你觀察範疇,找出哪些地方的成本過高,然後跨領域的解讀趨勢,來辨識持久而且可能會影響你自己產業的巨大變化。正如我們所見,七大領域中有些領域的金錢成本明顯比其他高得多,然而有些領域的特定活動,在所花的人力與總時間上存有巨大鴻溝,這兩個因素都為新商業模式與創新製造了極大的潛在機會。而且極可能顛覆市場─包括你的市場。以下我將觀察趨勢的重點整理成一道公式:

擴大你的觀察範疇+找出哪些地方成本過高+跨領域的解讀趨勢

如果你現在仍只關注自己的或鄰近的市場,可能不會有足夠的時間了解消費者轉變的需求,並擬定適當的回應。由於消費者行為從未停止改變,我建議經理人可以在組織內建立一個浪潮辨識(wave- spotting)的例行流程。

每年或每兩年舉行一次七大類的現測演練,注意演練的區間不要小於半年,因為你可能只會看到微小與短暫的變化;相反的,太久才做一次現測如超過三年,可能會讓你太晚才發現重大的改變。當然,要根據自己所屬產業的需求來調整現測的流程。如果你身處在消費者口味快速改變的市場,如流行音樂與年輕人服務,就要更頻繁的關注浪潮;如果你服務的是年長顧客或政府,降低頻率可以減少現測不斷顯示相同趨勢的機率。

把浪潮辨識當作是你公司的「雷達系統」,類似於政府與其他單位用來觀測天氣變化的系統。有了這些基本參數,執行長與團隊就有責任提出具體的回應與行動計畫。如果每個人都扮演好自己的角色,讓訊息豐富的浪潮觀測分析持續流入,讓下一波的顛覆浪潮不那麼具有破壞性。

※ 本文摘自《解構顧客價值鏈》第十章〈發現下一波的顛覆浪潮〉,立即前往試讀►►►

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