沉默流行病？！曾經想要提出一個想法，為何最後卻保持緘默？

文／艾美．艾德蒙森；譯／朱靜女

你在工作上可能有過這樣的經驗，就是你真的很想要問問題，卻沒有說出口。或者，你可能曾經想要提出一個想法，最後卻保持緘默。多項研究顯示，這種保持沉默的痛苦很常見。根據訪談成人就業者的資料及分析的結果，研究調查出人們在工作場所何時及為何覺得自己沒有辦法說出想說的話。從這項研究中，我們學到了最重要的一點是：即使人們認為他們需要說的話對於組織、客戶，或是自己來說很重要，還是經常會退縮。

這些發現令人心痛，因為沒有人可以從沉默中獲益，團隊會因此而錯失洞察力。那些不敢說出來的人，經常感到後悔或痛苦。有些人希望自己當時能夠說出來；有些人則意識到，如果自己能夠更有貢獻的話，可能會獲得更大的成就感和意義。那些被剝奪聽到同事評論的機會的人，可能不知道自己錯過了什麼。事實是，問題沒有被揪出來，以致錯過了改進的機會，甚至發生本來可以避免的慘痛失敗。

在有關職場沉默的一項早期研究中，紐約大學管理學學者米利肯（Frances Milliken）、莫里森（Elizabeth Morrison）及修林（Patricia Hewlin）訪談了四十位在顧問業、金融服務業、媒體、製藥和廣告業工作的全職員工，以了解為什麼員工不敢在工作上發表意見，以及他們最說不出口的話題是什麼。當人們被迫解釋為何保持沉默時，他們常會說，因為不想讓自己的形象受到破壞，或是不想讓他人感到尷尬或不高興。還有一些人則表現出「何必白費心力」的態度，說出「反正沒用，何必多此一舉？」之類的話，也有人提到害怕被報復。總之，人們最常提及的保持沉默的兩個原因：一是害怕被別人另眼看待，或者貼上負面標籤，另一個則是害怕破壞工作關係。這些恐懼與心理安全感本質是相反的，在無所畏懼的組織中沒有立足之地。

員工想要放聲說出的議題有關於組織的，也有關乎個人的。其中涉及的一些顧慮，很難讓人說出口，這是可以理解的，例如騷擾、主管的能力，或犯了錯。更令人驚訝的是，關於提出改善工作流程的建議，人們同樣裹足不前。簡言之，隨著更多有系統的證據被提出，我們了解到，不是只有那些具潛在威脅或是可能令人尷尬的內容，才會讓人不敢大聲說出來，人們也會把改進的想法憋在心裡。值得注意的是，每位受訪者都表示自己至少遇過一次不敢發表意見的情況。多數人都曾發現，自己對於某個問題曾經非常關心，但是仍然沒有向主管提出來。

之後，有項針對某家製造公司進行的較大規模研究，從問卷調查所蒐集的資料發現，導致沉默的原因非常類似。那些在心理上覺得沒有安全感而不敢開口說話的員工，列舉了一些原因，其中包括擔心破壞人際關係、缺乏自信，以及自我保護。在另一項研究中，社會心理學家泰南（Renee Tynan）以商學院的學生為對象，針對他們與前任上司的關係進行調查，以了解人們何時及為何會（或不會）向上表達自己的想法。她發現，當人們覺得有心理安全感時，就會跟老闆說出想說的話；儘管有人際風險存在，他們仍能尋求協助並承認錯誤。反之，當人們缺乏心理安全感時，他們會選擇沉默或扭曲訊息，以免惹得老闆不高興。

幾年前，我和維吉尼亞大學的教授德特（Jim Detert）針對一家大型跨國高科技公司的兩百三十多名員工進行訪談。我們請不同層級、地區和職能的受訪者描述，自己在工作上，曾經跟主管或公司任何位階比較高的人勇敢建言的情況，以及不敢建言的情況。我們在這裡同樣看到，所有人都能馬上說出自己無法暢所欲言的經驗。德特和我梳理了幾千頁的回饋，從中找出促使人們勇敢建言的原因，而也許更重要的，是找出造成他們退縮的原因。

我們來看看以下這位工廠製造技術員的例子。他告訴我們，他沒有跟大家分享有關加速生產過程的想法。我們問他為什麼，他說：「我有孩子在唸大學。」乍聽之下，似乎是答非所問，但其實意思很清楚。他覺得自己不能冒這個險，因為他承擔不起為此丟掉飯碗。我們進一步探詢，想聽到有人因為建言而丟掉工作的事，這位同仁承認，事情其實並不是這樣的。他回答：「哦，每個人都知道，我們從來不會解雇任何人。」他並未語帶諷刺，也承認自己因為怕麻煩上身而不願提出他認為很好的想法，其實是不合理的。然而，即使老闆釋出善意，也不認為自己讓人畏懼，沉默的引力依然勢不可擋。職場上的人容易受到一種隱性邏輯的影響，認為安全總比事後懊悔來得好。許多人從一開始上學或接受培訓時，就被灌輸這樣的信念。如果他們能夠停下來深入思考，可能會意識到，自己對於謹慎的概念大錯特錯。但是這樣的反思很少被激起。

最後，我們發現了一些在工作上勇敢建言的共同信念，這些信念大多被公認是理所當然，我們稱之為「隱性建言理論」（implicit theories of voice）。如圖表2.3所示，這是根據某公司所蒐集的資料而得出的。本質上，它們是種信念，關乎在組織中何時向高層建言是恰當的、何時不恰當。為了測試隱性建言理論，我和德特針對其他公司的經理人，進行了虛擬情境的研究。我們設計了一些虛構的情境，測試人們在決定是否要勇敢建言的過程中，何時及是否會採用特定的決策原則。例如，有一個虛擬情境涉及某員工想跟主管分享一項重要修正；這個虛擬情境的版本之一，是主管的主管也在場，而第二種版本則只有主管自己在場。結果顯示，第二種版本中的員工更有可能提出問題與建議。

總的來說，這些關於勇敢建言的信念（被視為理所當然的潛規則）使得組織更難實現生產力與創新。「壞消息不會往上傳」，這個說法由來已久。我們發現，人們在工作上太過謹小慎微，因此會習慣性地忍住，不把好點子說出來，而不只是不說壞消息而已。他們在直觀上認同我和德特所謂的「建言與沈默的不對稱」。我們來看看控制勇敢建言與否的自動計算。如圖表2.4所示，提出建言很費力，可能會（也可能不會）在關鍵時刻產生真正的影響。不幸的是，潛在好處經常需要一些時間才能實現，甚至可能根本就不會發生。保持沉默是一種本能，是安全的，能自我保護，這些好處是立即且明確的。

另一種思考建言與沉默不對稱的方式，精髓就在這句話中：「沒有人會因為保持沈默而被解雇。」打安全牌的直覺很強大。組織裡的人不會甘冒人際風險，沒有人想成為犧牲品。可以確信，如果我們保持沉默，就會很安全；至於建言能否真正帶來改變，我們通常缺乏信心——這是一種抑制建言的組合。

我跟德特所發現的另一項建言隱性論點，解釋了為什麼人們不只忍住不說出壞消息，對於好的想法也是如此：擔心羞辱到組織中的更高層。因為這暗示著當前的系統或流程有問題。如果當前的制度形同「老闆的小孩」，該怎麼辦？一旦我們提出改善建議，就像在嫌老闆的小孩很醜。所以最好還是保持沉默。

我們調研的這家公司，它在全球各地的員工，因為不去挑戰這些被視為理所當然的規則，而剝奪了同事提出想法、展現獨創性的機會。諷刺的是，這家公司正是仰賴員工的專業知識與想法來保證未來的成功。此外，他們也剝奪了自己的機會——依據個人的想法行動且創造改變的機會，以及其所帶來的滿足感。他們未能協助公司建立學習型組織，只是去上班、做分內的事罷了。

延伸閱讀：