她知道矽谷對女工程師是險惡之地，上班第一天就超乎想像

文／麥克．伊薩克；譯／林錦慧

二〇一五年十二月，兩個星期的新人訓練結束後，蘇珊．佛勒開始跟新團隊一起工作。同一天，她收到經理發來的聊天訊息。

當時她還是個志得意滿的新人。這個團隊是公司讓她自己挑選的，很意外的驚喜。外場維運工程師，簡稱 SRE，在 Uber 扮演至關重要的角色，負責平台的順暢運作——所以才稱為「維運」。在 Facebook 和 witter，SRE 必須讓服務二十四小時全天候全年不斷線，人們才能隨時更新狀態或發推文4；而在 Uber，SRE 的工作是讓幾十萬個 Uber 司機隨時在線上，SRE 被告知，哪怕只是斷線幾分鐘都可能危及Uber 的生存，乘客要是無法叫到車就會選擇其他服務。這份確保 Uber 隨時連線的工作，讓佛勒非常興奮。

Uber 幾次最大危機都落到疲於奔命的 SRE 肩上。二〇一四年的萬聖節夜晚是 Uber 員工銘記在心的日子：那晚公司的供需系統停擺，在一年最繁忙的夜晚瘋狂向乘客超收錢，隔天早上，乘客醒來看到信箱裡的 Uber 帳單高達三百六十美元，紛紛氣炸了。

然後，加入這個重要新團隊的第一天，經理就開始挑逗她。他沒頭沒腦就開始說他跟女友的關係是開放的，他女友找性伴侶很容易，但他就傷腦筋了。他說他盡量「不要惹工作上的麻煩」，但是「無法避免」，因為他的時間都花在工作上。

經理的暗示讓佛勒驚訝愣住。她知道矽谷對女工程師是個險惡之地，每家科技公司每個部門似乎都有一兩個噁男以同事為獵物，但是在她「第一天正式上班」就用公司的 uChat 系統求歡，那就真的低級到一個新境界了，而且這還是個她不能不理會的人，是她的頂頭上司。

更何況 Uber 並不是什麼名不見經傳的小新創，到二〇一六年初的時候，Uber 已經是羽翼豐滿的未上市企業，幾十個國家都有分公司。她有信心，如果她舉報新經理的行為，Uber 這麼大的公司一定會採取應有的作為。這個新上司繼續閒扯他想征服的對象清單時，佛勒把對話截圖，向人資部門告發。Uber 是大企業，HR 知道該怎麼處理，他如果不是今天就打包走人，也會是這個週末之前，她心裡這麼期待。

在Uber，沒有一套適當的考核制度

佛勒有所不知，卡蘭尼克最大的惡夢就是 Uber 變成「大企業」，變得跟矽谷其他那些公司一樣。在他心中，Uber應該保持肯打肯拚的精神，「以少做多」、「永遠拚搏」，要是長成無趣、毫無個性可言的超大企業，員工就會自滿、懶惰、沒有效率。沒有比變成思科（Cisoco）那樣更廢的了，待在那個臃腫龐然大物的中階經理人到現在還把 Polo 衫塞進褲子裡。

但是，避免成為「大企業」也等於避掉官僚機制，譬如一個像樣的人資部門。卡蘭尼克只在乎招聘的部分，他眼中的 HR 是網羅大量新人才、速速辭退不適任者的工具，而不是用來留住、管理 Uber 長期員工的管道。管理方面的指導和訓練幾乎完全被漠視，幾千個全職員工＊的職場生活只靠寥寥幾個人照顧。在他看來，HR 這兩個字就等於行為規範、敏感性訓練、性騷擾政策、不當行為舉報流程、正式考核，這些都會讓一個積極進取的年輕人大翻白眼。儘管他這麼認為，但這家公司的規模每年成長一倍，到二〇一六年初已經超過六千人，還不包括司機，他或許不想注入會給人「大企業」感覺的制度，但是他無法否認：Uber 已經是大企業了。

除了投訴和職場問題，員工也覺得HR並沒有建立一套適當的考核制度。Uber 的績效考核只是一張列舉員工三大優點、三大缺點的清單——就是所謂「T3B3」，是卡蘭尼克自己設計的——後面再加上一個隨意打的分數5，分數落差很大，通常取決於員工跟打分數的經理或部門主管的親疏關係。整個評分制度是以 Uber 十四條文化價值為依歸，員工可能因為欠缺「拚勁」而分數不佳（Uber 的文化價值不是「有時」有拚勁，而是「隨時」）。主管會私下評量，再把分數發給員工，不會多做解釋，不管分數好壞，反正這就是你的分數，而年終紅利、加薪、在 Uber 的生涯發展全繫於這個分數。

久而久之，分數和升遷都需要玩政治手段、討好該討好的領導人，還有最最重要的：創造能帶動成長的產品或點子。至於你是什麼樣的員工、你是什麼樣的人，並不是那麼重要。說到底，成長才是一切：乘客數、用戶、司機、營收。

高績效的性騷擾慣犯，Uber人資會視而不見

佛勒沒有得到預期的回應。

HR 人員告訴她，她的經理是初犯，所以只會受到嚴厲的口頭訓誡，再加上他是「高績效員工」，不太可能只因為「也許是他個人的無心之過」就被開除。7 佛勒被告知，她有兩個選擇：一是留在原團隊，仍待在這個經理手下，幾乎可以斷定她未來的考核都是差評；一是另外找個她願意加入的團隊，換過去。

在佛勒看來，這算哪門子選擇。HR 似乎不在乎她的感受，也不管是不是可能有其他人也受害，而且她也怕以後的考核差評連連，所以她決定離開團隊，接下來幾個星期都在公司內部尋找另一個適合的落腳處。

佛勒很擔心，才上班不到一個月就被上司騷擾，還因為舉報上司而有被報復的可能，現在還得重新尋找棲身之處。她開始對這份夢寐以求的工作產生懷疑。不過，她不到幾個星期就找到另一個 SRE 團隊有缺，安頓下來，做她當初進來想做的事，甚至以新團隊的工作為基礎，為科技類出版社寫了一本書。

但是漸漸地，她開始碰到有相同經驗的女同事。她發現前經理也對其他女同事有過不當行為，這跟 HR 講的不一樣，HR 當初說是個案。這下她明白了，原來前經理早就對女同事素行不良，但是他的高績效名聲讓他免於被解僱＊。

她愈深入了解 HR、從同事那裡知道愈多，愈覺得這家公司真糟糕。Uber 的員工考核制度製造了一個搶當老大、不是你死就是我活的環境。她回想有一次會議上，一個主管吹噓他故意對某個高管隱瞞消息，藉此來討好另一個高管（而且他還得逞了）。8 背刺行為在這裡不只獲得認可，還受到鼓勵。

公司作出承諾，但只對女性反悔

「做到一半就放棄的計畫案一大堆。組織的優先事項每天都在變，沒有人搞得清楚，幾乎完成不了什麼事。」佛勒後來說。大家隨時都在擔心自己的團隊會不會被解散或併入敵對派系？這個月新上任的領導人會不會做大規模改組，只為了推翻上一任的決策？「這個組織完全處於一個徹底、沒完沒了的混亂中。」佛勒認為。9

對女性來說，情況最是艱難。佛勒回想她加入她這個部門的時候，有百分之二十五是女性，以大多數企業標準來看很低，但是在 Uber 這種以男性為主的地方算很高了——畢竟這裡可是卡蘭尼克在《GQ》所說的「Boober」呢，女人隨傳隨到。

真正讓佛勒無法釋懷的是幾件皮衣。那年稍早，公司承諾送皮衣給所有 SRE 作為獎勵，很不錯的凝聚團隊方式。公司替每個人量了尺寸，過一陣子會買給大家。幾個星期後，佛勒部門六個僅存女性（包括佛勒）收到一封email，主管告訴這幾個女同事，她們的皮衣終究還是沒了。Uber 用團體折扣價談妥了一百二十件男性皮衣的交易，但是因為部門的女同事太少沒有折扣。主管說，沒有折扣的情況下，如果用比較高的價格替六位女同事下訂單會說不過去。

對此大感震驚的佛勒，提出反駁：這不公平。主管的回應也很直白：「如果你們女性真的想要公平，那就應該明白，不拿皮衣對你們才是公平。」10 在那個主管心目中，對女性特別通融才是貶低女性，才是傷害唯才是用制度。要是角色互換，拿不到皮衣的是男性，這個主管還是會做相同的處置，只是他沒想到的是，那種情況永遠不會出現在男性主導的矽谷。

跟 HR、高管針對皮衣和 Uber 對女性的普遍做法來回爭論後，佛勒受夠了。對 Uber 感到厭惡的她，開始跟另一家科技公司談工作機會，幾個月後永遠離開 Uber。

離開 Uber 兩個月後，二〇一七年初那個下雨的週日早上，佛勒決定公諸於世。當時 Uber 才從一場慘烈的媒體風暴脫身，原本決定留在川普總統的諮詢委員會的卡蘭尼克，隨後又在員工壓力之下婉拒。

佛勒打了大約三千字描述她在 Uber 的日子，然後貼到自己的 WordPress 部落格。經理的騷擾、跟 HR 部門如惡夢般的戰鬥、皮衣事件的處境，她都一一寫進了文章。她不知道「發布」鍵按下之後會發生什麼，如果真有什麼會發生的話。
蘇珊．佛勒看了最後一眼螢幕上的字，「我在 Uber 那非常非常詭異的一年」是文章標題。她深吸一口氣。

然後按下「發布」鍵。

註釋
＊y’all是you all（你們大家）的縮寫，流行於美國南方的用法。
＊湧入的新人從沒斷過，到二〇一六佛勒「那非常詭異的一年」結束時，Uber的員工人數膨脹到將近一萬。
＊佛勒找到另一個團隊棲身後沒多久，前經理又對另一個同事重施故技，被害人同樣往上舉報。前經理在二〇一六年四月被解僱走人。

4. Chris Adams, “How Uber Thinks About Site Reliability Engineering,” Uber Engineering, March 3, 2016, https://eng.uber.com/sre-talks-feb-2016/.
5. Megan Rose Dickey, “Inside Uber’s New Approach to Employee Performance Reviews,” TechCrunch, https://techcrunch.com/2017/08/01/inside-ubers-new-approach-to-employee-performance-reviews/.
6. Greg Bensinger, “Uber Shutting Down U.S. Car-Leasing Business,” Wall Street Journal, September 27, 2017,https://www.wsj.com/articles/uber-confirms-it-is-shutting-down-u-s-car-leasing-business-1506531990.
7. Fowler, “Reflecting On One Very, Very Strange Year at Uber.”
8.Fowler, “Reflecting On One Very, Very Strange Year at Uber.”
9.Fowler, “Reflecting On One Very, Very Strange Year at Uber.”
10.Fowler, “Reflecting On One Very, Very Strange Year at Uber.”

※ 本文摘自《恣意橫行》，原篇名為〈在Uber那非常非常詭異的一年⋯⋯⋯⋯〉，立即前往試讀►►►