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作者/隆.艾德納;翻譯/黃庭敏

今天,柯達已成為在面對變化時無能的典型代表,並警告大家不要自滿:這家公司沉溺於過去傳統的業務,無法適應新的局勢。或者,這家公司被描繪成資源、能力、員工和文化與新要求相去甚遠,以至於無法適應。我們在激勵自己的團隊採取行動時,會這樣發出警告:「我們最好擁抱未來,否則最終會像柯達一樣!」

柯達失敗了,但並非出於你可能認為的原因。它的故事是數位時代最容易被提起的故事之一,也是被人說錯的故事。從面對改變卻失敗的案例中,人們常見的經驗啟示是:要更大膽、擁抱創新、冒更多風險,以贏得賽局;然而,這些啟示可能弊大於利。如果我們能夠理解柯達的失敗會被人們誤解的根本原因,將打開一扇新途徑的大門,制定策略和推動有效的轉型;否則,我們可能走上同樣痛苦的道路。

真正的柯達故事,顯示公司成功克服了早期困境,並根據過去應對傳統顛覆的舊規則,做了所有正確的事情:柯達管理技術的轉變,改造了組織,實現了目標,並成為數位沖印領域的領導者;但它掌握數位沖印業務之時,也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。螢幕取代相紙,智慧手機取代紙本相簿,社群媒體貼文取代沖印相片,然後柯達的世界開始走下坡。

那時,柯達向管理者提出的當務之急應該是什麼?不是「你們要如何推動更快的轉型?」而是「你們如何確保轉型方向是正確的?」

柯達沒有領會到的,是現代顛覆的新規則,而現代的顛覆是生態系的顛覆。這些對任何關心進步的人來說,都很重要:無論你是在發展新企業、管理百年歷史的公司、領導投資基金、制定政府政策,抑或只是對不斷變化的商業環境感到好奇,都必須了解從產業到生態系的轉變,因為這對你的成功非常重要。

傳統上,與產業相關的顛覆威脅來自隱形的新進者變得「足夠好」,並瓜分你核心市場的市佔率,從你那裡分得一杯羹。生態系顛覆的威脅來自提供幫忙的合作夥伴變得「太好了」,進而破壞你創造價值的基礎,市場大餅整個崩解。

柯達真正的啟示:最大的危險在於為了贏而竭盡全力,卻發現自己贏錯賽局。舊的規則仍然重要,但不再是充分的指南,因為二維策略對於三維世界是不夠的。如果你不擴展觀念,對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法,那麼就會招致失敗。

柯達的轉型之路

當柯達工程師沙森(Steven Sasson)於1975年發明數位相機時,他引發長達25年的內部辯論,討論是否、何時,以及如何把數位影像納入公司的商業營運。柯達在技術方面表現出堅定的投入和成效:1980至1990年間,在數位影像領域投入約50億美元,佔其研發預算的45%;在新工廠和人員方面進行巨額投資;到2000年,柯達已經累積超過一千項數位影像的專利。

儘管技術基礎很強,但在整個1990年代,柯達在數位業務方面的決策並不協調一致,而且存在缺陷。已經有無數文章討論過柯達的傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合,是如何阻礙公司的數位化轉型。這些問題突出變革管理普遍遇到的挑戰,但它們並不是促使柯達破產的因素。如果你著重這部分,就把焦點擺錯了。

柯達在2000年開啟新的數位化篇章,新任執行長卡普(Dan Carp)打開十年奇蹟成功轉型之門,在這十年中,柯達成為數位市場的冠軍。2005年,柯達在美國數位相機銷售中排名第一(全球排名第三),領先競爭對手佳能(Canon)和索尼。它接受適應數位世界的痛苦,並於2006年關閉全球各地的底片工廠,裁減27,000個工作。2007年,柯達以23.5億美元的價格出售旗下賺錢的醫療影像業務,並加碼投入數位領域。這進一步證明柯達對數位沖印的決心。

有兩項關鍵的發現讓柯達欣然接受數位沖印。首先,該公司發現家用列印耗材的利潤極為豐厚。其次,柯達發現,它的許多核心能力可以轉移到新的數位世界,甚至也無縫接軌地傳遞到數位時代。

到2004年,柯達已成為全球領先的相片沖印機(類似台灣便利商店的立可得機台)廠商,收入達4億美元。再到2010年,柯達已經在噴墨印表機市場上爭得第四名,加入惠普、利盟(Lexmark)和佳能等大廠之列。培瑞斯在2011年對分析師表示:「你會看到這項〔數位相片沖印〕業務將成為本公司賺錢的業務。」

證據很明顯:柯達並沒有「錯過」數位浪潮。當大家聲稱技術大躍進是不可能實現的,柯達則展現出不可能的事情是可以實現的。柯達的管理層做了困難的工作,讓利潤基礎從膠捲沖洗轉變為數位沖印,而且成功了。然而,柯達終究仍然失敗。

※ 本文摘自《生態系競爭策略》,立即前往試讀 ►►►

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