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庫克:「我不喜歡輸,我只是鄙視它。」

文/特里普.米克爾

那天,該團隊做了一個有關庫存週轉率的簡報,這是衡量庫存使用與更換頻率的指標。庫存週轉越多,公司花在損壞零件上的錢就越少。營運團隊詳細說明了如何將年週轉率從八次提高到二十五次以上,使其成為僅次於戴爾公司的業界第二。

當他們結束簡報時,庫克停止了搖晃。他默默地看著他們。「你們要怎麼達到一百次?」他問道。

「我就知道你會這麼說,」奧沙利文表示,他早已預料到庫克對卓越的渴望是無法遏止的。「我們就快到了。」

奧沙利文詳細說明了進一步改善的計畫。他講完後自我感覺良好,但庫克盯著他,對他的額外努力沒有表示讚賞。

「那你們要怎麼達到一千?」庫克問。

幾位簡報者笑了起來,因為他們認為這是不可能達到的要求,但庫克只是冷冰冰地看著他們。他是認真的。

「一千轉?」奧沙利文懷疑地問道。「那差不多是一天三次。」

沒人說話。庫克看著營運人員難以置信地看著他。他設定的標記成了他們的目標。

幾年內,蘋果公司就開始按訂單生產電腦,帳面上幾乎沒有庫存。營運團隊對那個目標的追求包括在廠房地板中間畫上一條黃線。黃線一側的零件仍然留在供應商的帳簿上,直到蘋果公司將它們移過黃線,組裝成新電腦。這降低了蘋果公司的成本,因為根據公認的會計原則,在零件沿著生產線移動之前,公司並不擁有這些庫存,即使這些庫存放在自家倉庫裡。這個概念在當時是創新的,後來則成了業界標準。

庫克進入蘋果公司時,該公司正處於復興的早期階段。糖果色的iMac 在他被僱用的五個月後發貨。在生產過程中,蘋果的進度落後,需要增加設備來追趕。一位營運主管建議增加七組生產工具,每組工具的成本約為一百萬美元,但由於公司仍然處於現金短缺的狀態,奧沙利文認為只要增加三組工具就能趕上,這可以將生產量從每日七千台提高到一萬台。庫克否決了他的意見。他說:「我們要以最快的速度出貨,越多越好。」庫克授權的十四組工具直接讓蘋果公司的產能增加了一倍,讓它得以滿足iMac 發布後激增的需求。雖然他可能很節儉,但庫克證明了他在必要的時候願意冒險也願意花錢。

大約在庫克加入蘋果六個月後,對庫克的表現大感振奮的賈伯斯在園區裡找上了奧沙利文。他問道:「你覺得怎麼樣?」

奧沙利文回答:「我不知道。」

賈伯斯問:「你不知道是什麼意思?」

奧沙利文說:「沒有魔法。」

在這家由賈伯斯領導下蓬勃發展的公司,庫克很快就證明自己是執行長的陪襯。他性格剛毅矜持,很少流露感情。他專注於數字,電子試算表再怎麼看都不夠。他的工作時間很長,黎明前就去健身房,一直工作到晚上。他以蘭斯.阿姆斯壯(Lance Armstrong)的名言來鼓舞士氣:「我不喜歡輸,我只是鄙視它。」他嚴格的方法帶來了成果。在他到職的第一年,公司的庫存從一個月的產品減少到六天。一年後,他將庫存削減到兩天,看著節省下來的資金流向蘋果的帳本底線。

奧沙利文表示,「他就像一名無情的控制型中場,」他用足球術語來描述他的新老闆。他將庫克比做羅伊.基恩(Roy Keane),一位傳奇的防守型中場球員, 他在冠軍賽季的一系列球賽中穩住了曼聯的後防。「他不是進球和在夜總會被拍照的中鋒,」奧沙利文表示。「他是個安靜的傢伙,把全部事情做完後就回家的那種人。」

隨著蘋果公司的庫存得到控制,庫克開始整頓其製造業務。二〇〇〇年,他開始關閉工廠,轉而將生產外包給簽約製造商。蘋果多年來一直採用這種做法,但庫克將它推到極致。在康柏公司任職期間,他結識了鴻海科技集團(富士康)的創辦人郭台銘。這位台灣企業家建立了全球最可靠的電子產品組裝廠。一九七四年,郭台銘向母親借了兩千五百美元,在台北設立一間工廠,生產用於切換電視頻道的塑膠旋鈕,後來在一九八〇年代將業務擴展到個人電腦領域。他在土地與勞工都很便宜的中國建廠,改變了電腦製造業。與戴爾、康柏等公司簽訂的生產合約讓公司員工增加到三萬人,銷售額達到三十億美元。郭台銘以每天工作十六個小時著稱,他要求產品準時出貨,並且要符合客戶的要求。他也會親自出面解決生產問題。他要求嚴格、親力親為的風格吸引了庫克,而庫克也把同樣的方法帶進了蘋果公司。

二〇〇二年,庫克邀請郭台銘製作蘋果公司的下一個主要電腦產品,該公司計劃用平板電腦取代糖果形狀的iMac。在蘋果的要求下,富士康建立了一條每天可以生產一千五百台電腦的供應鏈,但賈伯斯決定將電腦的目標市場從高端專業消費者改為一般消費者。庫克需要富士康將產能擴大十倍,而且需要盡快完成擴充。蘋果公司的季度業績將取決於這款新電腦的成功。庫克與蘋果的一些頂尖工程師飛往中國,監督擴張。他的感恩節和聖誕節都待在那裡,在工廠車間工作,在電腦從生產線下線時發現問題,並在需要時將問題上報給郭台銘。那是個高壓環境,但庫克始終保持冷靜,散發他在IBM與智能電子公司面臨挑戰時表現出的冷靜。他的情境管理風格,是在情緒上保持冷漠,並適應不斷變化的環境來化解局面。隨著十二月的結束,蘋果公司將這些電腦裝上飛機運出中國,這樣公司就可以將這些新產品計入九月至十二月期間的銷售額,實現華爾街的季度銷售預期。

隨著時間推移,庫克顛覆了蘋果公司與電腦零件供應商的關係。零件採購人員原本遵守的原則是,要維持良好的關係必須創造雙贏。庫克提倡不同的手法:堅持不懈,絕不妥協。在談判中,他在價格、交貨時間等層面上絕對不含糊,採取支持蘋果的立場,寸步不讓。他同時也會反過來確定並默許對方想要的、並非蘋果公司優先考量的事務。他經常在談話中保持沉默,這會讓供應商感到不自在。有時,他會好長一段時間不說話,接著身體前傾後説:這就是我想做的。與會的每一個人都會緊緊抓住他的話不放,因為這往往是他第一次在會議上發言。供應商將這種戰術比作軍事心理技術。二〇〇〇年代中期,在幾乎與一家晶片供應商敲定條款後,庫克打電話給對方,説他重新考慮了一下。他說:「我認為我們受到不恰當的對待,我們不會再談判了。」然後他沉默了好幾天,而供應商此時則擔心自己已經失去這筆交易。「他希望的是,你會在第十一個小時回來做出重大讓步,」這位最終促成交易的供應商回憶道。「聰明人會說:『堅守信念。』這是老派的談判方式。」

※ 本文摘自《蘋果進行式》,〈第五章 堅定的決心〉,立即前往試讀►►►