你不是不努力，只是用錯了思考模式

文／羅傑．馬丁；譯／洪慧芳

我們常說，所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情，卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來，可真見多了這種瘋狂的事。

當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時，常會理所當然的認為，是因為「模式」沒有被貫徹執行，所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時，解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如，當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時，就會更用力地追求股東價值；當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時，就會更把提升執行力放在優先位置；當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變，就會更積極地改變企業文化。

通常，既有的「模式」再怎麼沒效率，卻能日復一日地長久被採用，這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰．史特曼（John Sterman）說的，人類通常不會有意識的「開創新模式」，他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。

我們比較習慣的，是採用普遍接納的已知模式，來思考眼前的問題。因為我們知道，要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時，有時你必須打掉重練，但打掉重練辛苦又耗時，而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式，因為這樣比較簡單，也比較快。

我們過去所受過的訓練，會一再地強化這種習慣。從小，教育體系就教我們用各種模式（如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等），要我們反覆的練習這些模式。

商學院的教育也一樣，會教我們很多模式，例如五力（Five Force）分析、資本資產定價模型（CAPM）、行銷4P、經濟訂單量（EOQ）、布萊克—休斯（Black Scholes）模型、一般公認會計原則（GAAP）、加權平均資本成本（WACC）等等。不同的模式之間，還會爭搶主流地位，就像自然界中的物種一樣，勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。

很多企業會反覆運用這些勝出的模式，當模式效果不佳，管理者通常不會質疑模式本身，而是認為自己沒有正確的使用模式。

歷史數據就像後照鏡，指不出未來商機

我的角色，正是質疑現有模式，以及構建新模式。高階管理者（主要是執行長）聘請我去幫他們改善公司績效，這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說，公司的運作不如預期，否則他們不會找我去想辦法。

為了幫助他們，我需要判斷：為什麼結果不是他們想要的？這些年我越來越清楚，幾乎所有案例中，成效不彰並不是因為不夠努力，而是因為用了錯誤的模式。

舉個典型的例子。有一個客戶曾問我，他的公司投入越來越多的時間與精力，用最嚴格的標準來篩選研發專案，結果專案的成果卻越來越不理想，公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪？

我很快就發現，該公司的研發模式，是先針對現有市場進行深入分析，然後淘汰不太有前景的產品，再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。

乍看之下，這種模式很合理，但仔細觀察後我發現，這位客戶採用的方法，是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新，比較容易找到具體的市場數據來佐證，也比較容易被認可。相反的，突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據，也無法證明未來會有龐大商機。

換句話說，這個看似合理的模式，其實有邏輯上的缺陷：你的決定必須依據可取得的市場數據，但那些真正突破性的創新，卻無法從現有的市場數據看出來。

那麼，有沒有其他模式可以替換呢？以前有，就是根據美國實用主義哲學家查理斯．桑德斯．裴爾士（Charles Sanders Peirce）的論點。他指出，歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示，如果你在一個概念的發展過程中，堅持一定要先證明它的優點，那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺，因為你無法事先證明它的突破性。

所以，如果你要找出成功創新的點子，比較好的模式，是根據「邏輯」強度（例如問自己：為什麼認為這個點子很好？）研判，而不是根據「現有數據」的強度。然後，隨著你投入專案越深，你要想辦法創造數據，以便測試及調整──或是取消──這個點子。

拿剛剛提到的那位客戶（以及無數類似的客戶）來說，繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題，需要一種新的思考模式。

找出不同模式，已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式，而是退一步問：是什麼因素，導致現有模式無法解決原本該解決的問題？更重要的是：思考這個問題，有沒有更理想的方式？

我對商業上的「模式」一直很感興趣，因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大，在正規教育中，我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉，他們是怎麼知道的？他們確定嗎？那是放諸四海皆準的嗎？提出這些問題是我學習的方式，也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩，但也有不少人覺得我的提問很有意思，他們也會根據我們一起想出的答案，採取行動。這，正是本書的源起。

模式、哈佛、一本書

每一次當我發現某個新模式，順利幫助客戶解決某個問題時，就會把它寫下來，與更多人分享。一直以來，我最喜歡分享的媒體，就是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。我與最棒的編輯夥伴大衛．錢比恩（David Champion）自二○一○年合作以來，一起發表了二十幾篇文章。

我和錢比恩合作的文章，並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式，並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現，這些文章中有很多篇都是如此，所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書，就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節，每一章都是將一個有缺陷的主流模式，和我認為較好的替代模式相互比較。

不過要先說在前面的是，我不會傲慢地宣稱書中提出的，就是正確或完美的模式。我奉守卡爾．波普（Karl Popper）╱伊姆雷．拉卡托斯（Imre Lakatos）的否證論（falsificationism），跟他們一樣，我不相信答案有涇渭分明的對與錯，只有好與壞之分。我們能做的，是盡可能使用「現有的最佳模式」，並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用，如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日，你的新模式也許會出現成效不佳的情況，等著被更好的模式取代。

我知道，許多接受過科學訓練的管理者可能會相信，商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想，容我提醒你，過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的，深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜，大家才意識到牛頓的模型不完全正確，只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確，但我相信這十四個新（或另類）模式，比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見，大家一起來精進這些模式。

※ 本文摘自 《豁然開朗的商業模式思考》，原篇名為〈前言 你不是不努力，只是用錯了思考模式〉，立即前往試讀►►►