電通的改革：以「縮短工時」為目標，而不是改變「公司文化」

文／小柳 肇；譯／黃怡菁

「縮短工時」特別命令下達的那一天

二○一六年十月十九日下午，我來到市中心一棟剛落成的巨大辦公大樓，受邀參加慶祝廠商的總部喬遷聚會。

到場之後先寒暄問候，當我正與競業公司的老闆聊天時，我的手機響了。這通電話是來自電通高層「山本先生」的祕書。

「山本先生請您現在立刻過來一趟。請問您能馬上來汐留嗎？」

「好的，我這就過去。」

因為提前離席，我向往來企業的客戶道了歉，然後就跳上了一輛計程車。

「請送我去汐留的電通大樓。」

在前往目的地的途中，我思索著山本先生突然急著找我到底有何用意。想當然爾，除了「那件事」之外，應該別無其他了吧……。

山本敏博先生是電通的常務執行董事（日後接任電通社長職務）。當我抵達他的辦公室、入座之後，他對我說了這番話。

「我將全力投入勞動環境改革，這是公司的最優先事項。我會擔任這項專案的負責人並親自指揮。小柳，我希望你能協助我，你現在就從子公司回到本社復職吧！」
果然就是「那件事」了。

當時，電通公司正飽受全日本社會的嚴厲批評。二○一五年的十二月，電通的新進人員高橋茉莉小姐自殺了（得年二十四歲），這起事件震驚了日本社會。二○一六年九月，勞動基準監督署認定高橋小姐的死因其中之一是「過勞死」，主要也是源自電通公司內部的「超時工作」已是常態。

其實，電通過去已經好幾次受到勞基署針對超時工作所發出的正式規勸，但是，一直以來都沒有明顯的改善。

現在，在我眼前的山本先生，以絕不退縮的氣勢對我宣示了改革的決心。面對這樣的山本先生，我給出了答覆。

「謝謝您給我這個機會。我願意協助『縮短工時』這項專案。但，您能否答應我唯一一個條件？」

在電通改善勞動環境

關於我向山本先生所提出的「條件」，在後面的章節會介紹。這裡先讓我簡單說明一下我當時所處的立場。

我於一九八八年加入電通，當時正值泡沫經濟高峰期之前。我這位新進員工被分配到電視廣告部門的時候，比我大七歲的前輩山本先生表現非常活躍。

之後，我經歷了業務、會計部門的工作，於二○一三年被借調到集團內負責網路廣告的子公司。二○一六年，當時的我擔任該公司的執行副總裁兼CFO（財務長）。

當初我會從電通被借調到集團旗下公司的原因之一，就是因為該公司迫切想要「改善勞動環境」。

該公司的經營績效隨著網路廣告市場的擴大而增長，但公司內部的勞動環境卻實在無法獲得稱讚。超時工作、深夜加班是常態，員工流動率很高，也就是大家所說的「黑心公司」。

我就這樣肩負著「改善黑心公司勞動環境」的任務來到了該公司。在那裡，以社長為首，我與眾多夥伴一起實施了各式各樣的改革措施。該公司擁有超過一千名員工，我們一起經歷了各種狀況，有時甚至堪比小說或電視劇那般誇張又嚴峻；花了四年的時間，公司的勞動環境獲得大幅改善。

隨著工作時間和加班減少，公司的獲利反而提高了，每位員工每小時的生產力也逐月提高。

當時，數位廣告產業已經面臨嚴重的人力短缺，但該公司在求職網站上的知名度卻往上飆升。這正是勞動環境改善所帶來的良性循環。

這在電通集團中也掀起了話題，大家都在討論「那家公司發生什麼事了？」然而，並不是所有的人都認為這樣的改變是好事。

「半夜我有急事要跟屬下聯絡，結果竟然沒有半個人接電話，這實在很傷腦筋耶。小柳先生您貴為副社長，您真的覺得這種服務品質可以嗎？」

我在總公司的後輩，不只一次對我說出這些實在不怎麼好聽的話。

並不是說他們多壞，畢竟我若沒有被借調到子公司、一直都待在總公司的話。我應該也會有同樣的想法吧。當然，「正常來說」，半夜打電話根本沒有人會接起來，這明明是理所當然的事……但是，對我們來說，當時的電通員工們心中都有一種自負，認為自己「必須做到一般人都無法達到的程度，唯有拚命工作才能得到客戶獨一無二的信賴」。

也就是說，當時不只是電通總公司，而是整個集團都根深蒂固「為了提供超凡卓越的服務，超時工作是必要的條件」這樣的企業文化。此時在集團中突然出現一家子公司，竟然做到了「員工縮短工時與公司業績成長」同時實現，因此反招來「只有你們變得『普通』了，那就跟一般人沒兩樣了，你們真的覺得這樣子好嗎？」的批判，也一點都不意外。儘管我說過我有做好覺悟，但這一路走來著實艱辛。

當時也正值電通的超時工作文化，飽受社會輿論猛烈批判的高峰期。

參與改革時提出的「條件」

當山本先生對我說「來協助我進行改革」時，我當時腦中立馬浮現數個「辦不到的理由」。

雖然我在子公司創造了成功改革的實績，那幾乎也是基於我是從總部被借調過去且擔任副社長──我的立場擁有強力優勢；更重要的是，該公司以社長為首，幹部與員工全體都有志一同，公司上下都充滿了「利用這個機會來改變公司吧！」的氣氛。

相較之下，山本先生所要面臨的挑戰，是電通總部冷眼看待子公司，甚至懷疑我們「是不是自以為這樣就能超越總部」，簡直就是天差地別的狀況。

還有，電通的企業理念：「『普通公司』絕對做不到的超高強度工作，正是電通的競爭力」深植人心。

「除了國內的客戶，還有來自國外的合作企業，大家都是因為我們電通的超高強度工作才信任我們，甚至對我們表示尊敬。」

「嶄新的服務內容也好，最先進的行銷策略也好，總之『質』與『量』都要做到壓倒性的強度，這樣才有說服力。」

這些觀念從每一位新進人員到職之後就不斷強化深入，成為每個電通人的「思想」、「心之所向」。

面對信念堅如磐石的電通，我究竟能做些什麼呢……如此思考的我，對山本先生提出了一個條件：「我不改變公司的『文化』。以此為前提，我『只』策劃縮短工時，這樣可以嗎？」

文化不會改變，也不應該改變

「公司的文化不會輕易改變，對絕大多數公司而言，文化也不應該改變。」

這是我加入電通近三十年來，與多家不同公司合作的經驗中所領悟到的寶貴信念。

最重要的是，電通的企業文化有多強大，其他公司根本望塵莫及。

「想要改變電通的文化根本不可能。我相信山本先生您比我更清楚這一點。但是，如果這次改革的前提是不改變電通的『文化』，而只注重『縮短工時』，那麼我可以提供幫助。」

山本先生非常快就回答我：「當然可以，就這麼辦。」

很多企業的「改革」最終都以半途而廢收場。我認為這是因為，無論有意或無意，他們都踩到了名為「企業文化」的大地雷卻不自知。

即使企業的經營團隊徹底改組，只要大多數的員工仍在這家公司任職，那公司的「文化」當然永遠不會改變。如果新的管理層試圖強行改變文化，員工很快就會感到身心俱疲。

我在集團旗下的子公司之所以能夠成功改革，是因為該公司的經營團隊非常謹慎，他們循序漸進地逐一實施縮短工時的具體措施，而不是試圖強硬「改變公司文化」而踩中地雷、引起爆炸。

除此之外，還有一個重要因素就是，當時電通總公司的經營團隊以股東的身分給予我們很大的支持。

山本先生之所以會那麼快同意我說的「不改變公司的文化，只以『縮短工時』為目標來策劃改革」，理由之一就是，山本先生的工作哲學「與其追求抽象的口號，不如追求具體的措施」。

另外，理由之二就是「期限」。

「這次的勞動環境改革專案，不太可能只花一年就能成功。但是，公司也不可能花上三年的時間來進行改革。我認為兩年就要確實做出成效才行。」

山本先生從一開始就設定了一個明確的期限，這對於一項專案來說意義相當重大。在有限的時間內，你必須對需要做的事情進行優先排序，避免採取那些即使花費大量時間也看不到成效的措施。想要成功執行專案，我們不能只專注追求自己心中的「理想」而忽略了現實。

因此，我認為山本先生給了我非常明確的指示，那就是不要去踩「改變企業文化」這顆地雷，將重點放在策劃具體縮短工時的措施上。

我認為，山本先生說不定自己心裡也非常確信一件事。那就是──「企業若能成功達成『縮短工時』，那麼企業的『文化』自然也會隨之改變」。

在我離開電通、獨立創業之後，我經手非常多家公司的縮短工時專案，而我也好幾次親自見證這個事實。

那天之後過了約兩個半月，也就是二○一七年一月，山本先生接任成為社長，同時他也就任「勞動環境改革本部」的本部長。關於工時，他宣布了這樣的目標：「工作時間減少三○％，但是品質不能往下掉，甚至必須做得更好！」

就這樣，電通的勞動環境改革專案開始了。

※ 本文摘自 《鬼速縮時：世界最大廣告公司電通實戰8鐵則，砍掉60%超時工作，打造極速高效團隊！》，原篇名為〈序章　「社長特命」下達的日子〉，立即前往試讀►►►