一人請假，部門停擺？破解「工作屬人化」的團隊管理術！

文／佐藤將之；譯／林信帆

「一個人請假，就影響到整個部門運作。因為不知道他在做什麼工作、進度到哪裡，即使想接著做下去，也不知道該怎麼做。」這種情況有人稱之為工作屬人化或工作孤立化，應該有不少職場都有類似的困擾。

這樣的屬人化、孤立化也會導致業務重工。例如Ａ團隊與Ｂ團隊都在接洽同一家公司、Ｃ和Ｄ掃描了同一個人的名片等情況，便是典型案例。

該如何解決這個困擾？關鍵之一就在於明確釐清責任範圍。主管可以先試著確認以下三點：

①掌握每個人的工作內容。

②重新分配工作。

③確立有人請假時該由誰代理、如何代理的機制。

以下將分項詳細說明。

把綁在某人身上的工作與當事人分開，鉅細靡遺詳列工作內容

關於上述①「掌握每個人的工作內容」，可以先讓團隊中的每個人，以條列方式一一寫下自己的工作內容。接下來以這些筆記為主，進行一對一面談，進一步詢問詳細的事項。如果有人寫了「拜訪Ａ公司」，可以詢問部屬具體上有哪些步驟，或是確認有無其他雖沒有寫下來，但其實正在執行的內容，例如泡茶、丟垃圾等。即使主管有業務經驗，也不應擅自假設自己知道業務部門同仁都在做些什麼工作，而應該以一無所知為前提，來確認具體的工作流程。

對於團隊主管來說，重要的是完全掌握自己的團隊在做哪些工作。就像是把原本綁在某人身上的工作和當事人拆開，再一一攤在桌子上檢視。把工作攤開來看，從高處俯瞰，便可大幅減少工作的屬人化、孤立化。

關於②「重新分配工作」，只要能掌握工作內容細節，自然會發現業務量過多的人。不管是多麼有能力的員工，若一直處於能者多勞的狀態，他的工作表現或熱忱也會下降，遲早會離職。此時主管應該將一部分工作轉交由其他人負責，減輕業務量過多的員工的負擔，使團隊成員整體的責任範圍更明確。

關於③「確立有人請假時該由誰代理、如何代理的機制」也非常重要。可以先大量蒐集如「之前某某人請假時，讓某乙很困擾」等，曾經發生過的案例。為了不要再發生同樣的困擾，就必須清楚確立每個人請假時的代理機制，並讓團隊成員都了解這個機制。

雖說是代理，但要完全取代當事人也是很困難的，代理人只要能做到不會對其他成員造成不便的程度即可。方法之一，是決定好當某甲請假的時候，關於這個業務，便交由同事某乙來判斷、決定。這又稱為「權限委託」（Delegation），是亞馬遜很重視的思維。

草創期「什麼都得做」的風氣，是好還是壞？

公司草創時期由於人手不多，心態上若不採取想到的任何事情都去做，或是一件事要自己從頭做到尾，公司便無法上軌道。我在二○一八年底訪問西雅圖時，造訪了數間新創公司，這些公司的員工每天在工作上投入相當長的時間，這股驚人的熱忱是日本的新創公司完全比不上的。

不同時期必須有不同的工作方式，因此我並不是要否定這種工作模式。然而，在傾向工作屬人化的企業中，有許多公司即使員工人數已經大幅增長，卻依然保留草創期「什麼都得做」的風氣，不改變既有方式，一直持續至今。典型的案例就是，幹部經常會說：「我們年輕的時候很積極，什麼事都主動去做。」感嘆年輕員工缺乏幹勁。

若這樣的方式可以順利推展工作，倒是無所謂。然而，若已經妨礙工作，主管就應該要先著手將人與工作拆分開來，重新分配團隊內的工作，並建立發生緊急情況時的代理機制。

此外，在重新分配工作時，當然也可能發現既有資源不足以應對所有工作量。這是由於人力、物料、金錢等資源不足，此時不應依靠員工的熱情或善意來完成工作，而是要尋找缺乏的資源。例如增加新成員（人）、導入新機器（物）或者是外包工作（錢），有許多解決方法可以選擇。而設法去交涉、找到這些資源，才是主管該做的事。

A. 把一個職位的所有工作內容攤開來看，重新分配工作，並決定代理機制。

※ 本文摘自 《帶人的問題，Amazon 都怎麼解決？亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準，課本沒教的管理實務。》，原篇名為〈１　只要有人請假，相關業務就停擺？〉，立即前往試讀►►►