部屬老是問「接下來做什麼」是因為怎麼教都學不會嗎？

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曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」

當他們這樣問時，我通常會反問：

「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成？」

「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實？」

「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力？」

如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。

明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」

只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。

此外，委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼，是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須清楚畫出一條界線，告訴同仁：「我希望你執行以下這幾個步驟，每次在進到下一個步驟前，先來向我報告，我們一起確認下一個步驟的執行重點。」

讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段，自然找不到努力的方向。

職場上有許多人，從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後，無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天，才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手，晉升管理者之後通常表現越差，不同身分該發揮的功能不同，有許多員工會因此感到迷惘，經常想起自己還是第一線人員時的狀態。

因此，在晉升前給予管理技能研習不是不好，但若能在部屬還是第一線員工時，就不斷的清楚讓他們知道，成為管理職需要具備的能力與經驗，效果應該會更顯著。

如前所述，在亞馬遜，所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說，成長的階段是看得見的，員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理，必須具備哪些經驗與能力。另外，也有員工認為換到其他新部門，能更活用自己的經驗與能力，因此申請職務調動。

關於培育不出人才的問題，我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬，而是創造讓部屬可以成長的環境，如此他們自然會成熟茁壯，效果也應該會更好。為了做到這點，最重要的便是明確界定責任範圍。

A. 不用刻意培育部屬，而是創造出讓部屬得以成長的環境。