以「我們」取代「你我」，客觀看待問題、找出最佳解法！

發表於 2025-07-072025-07-04By Readmoo編輯團隊好書秒讀

作者
最新文章

Readmoo編輯團隊

閱讀最前線編輯群。

文／凱文．鄧肯；譯／張家綺

03. 學習三角錐：以2週為單位，掌握學習本質

最早是美國教育家埃德加．戴爾（Edgar Dale）於1969年發想出學習三角錐。
這張圖表利用金字塔結構，列出幾個記住知識有效或無效的方法，這裡是以學習結束後的2週為基準。
金字塔尖端顯示，我們只會記得10％自己讀過的文字。
接著，漸增至記得20％聽過的內容、30％看過的畫面、50％同時聽見與看見的內容、70％自己說出的話。
最後在寬敞的底部提出關鍵要點，也就是學習2週後，我們會記得90％自己說過及做過的事。
區塊中的空間，可用來舉例說明各種學習技巧的特性。
這套系統能協助你，根據想強調的重點，選擇合適的學習媒介。從圖表上方較簡單的形式開始，隨著訊息的重要性提升，媒介也會逐步升級，最終來到底部影響力更強的方式。
關鍵在於：只要提升媒介的層級，就能有效強化學習效果。如果希望讓對方真正記住你想傳達的內容，就別只是躲在電子郵件後面。原本打算寄封信，不如改打電話；本來要打電話，不如安排面談；若無法見面，也可運用視訊會議或線上研討會等現代科技，模擬面對面的情境。

學以致用練習

選擇一個你需要有效傳達的要點，利用學習三角錐，為自己設下2週後至少記住50％的目標（看過和聽過的），並思考可以成功達標的方法。要是更有企圖心，可以把目標設定為90％（說過也做過的），以達最高成效。

11. 團隊五大障礙金字塔：攸關團隊存活的關鍵

美國管理大師派屈克．蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）認為，五大障礙可能會毀掉一個團隊的效率和凝聚力，尤其是主管團隊。
信任缺席：此問題源自於不肯對團隊敞開心扉，無法坦然承認錯誤、面對自我弱點的人，很難與他人建立信任。
害怕衝突：欠缺信任的團隊無法把話挑明，開門見山地去辯論、探討問題。
不肯投入：若是無法開誠布公說出自己的意見，表面可能表面假裝配合，團隊成員很少真正採納某種意見，也很難致力推動某項決策。
規避責任：要是不能執行明確的行動計畫，就算是目標再明確的員工，也無法指正同儕的低效行動或不當行為。
漠視結果：如果員工都不肯扛下責任，就會養成個人或部門的需求凌駕於整體團隊的工作環境。

學以致用練習

這個模型可以有效運用在管理團隊的外出研討日。與團隊公開討論應該採用哪些做法，鼓勵以下情況：信任（讓員工跨越不願坦誠的心態，承認個人缺失）、有建設性的衝突（以取代表面的和諧）、投入心力（跳出模糊敷衍的狀態）、扛起責任（拉高低標準）、關心結果（解決身分和自負的問題）。

21. 成長長方格：解鎖工作和生活上的優劣

你可以運用這張圖表，解鎖工作生活、公司業務、甚至個人習慣上的優劣好壞。
垂直軸線的上方代表好，下方代表糟。
水平軸線的左邊代表舊，右邊代表新。
這張長方格圖表可以用來分類流程、技巧或習慣。如果某件事物舊卻好，就會被分配到左上角的象限。
如果你有好幾個做法被分類在「舊卻好」，完全沒問題，很顯然禁得起時間考驗，也具有成效。
如果有幾項被分類在「又新又好」，甚至更棒，意思是你想出有效優異的構想，新與舊的融合是一種健康的組合。
要是有「新卻糟」的組合，就得審慎分析評估。拒絕剛推出的構想或流程需要勇氣，但修正調整卻很必要。
要是「又舊又糟」象限中有答案，很顯然不奏效，應該立即放手。

學以致用練習

選擇一個可以分析的主題，挑選數量應付得來的事項進行審查，最多不要超過10至12個。一一查看，分別放進適當的象限中，根據最終需要採取的行動，列出一份行動清單。

35. 周哈里窗：改善自我覺察和個人發展

周哈里窗的設計用意在於改善自我覺察，以及在團體中的個人發展，是1955年由美國心理學家周瑟夫．魯夫特（Joseph Luft）和哈里．英格罕姆（Harry Ingham）共同發明，結合兩人的名字得出「周哈里窗」。
左上角的「開放我」區域，是個人與團體他者皆知的個人資訊（心態、行動、情緒、感受、技能、觀點等）。
右上角的「盲目我」，是個人毫無自覺，但團體中的他者都知道的資訊。
左下角「隱藏我」，代表本人知道，故意不隱瞞他人的資訊，往往是不願對外透露的個人資訊。
「未知我」區域，則是無人知曉的資訊。
資訊會依照誠實、自我實現、開放溝通的程度，在四個象限中移動。

學以致用練習

這項技能需要團隊上下所有人展現一定程度的坦誠，揭露關於自我的資訊，同時發掘其他人對自我的觀點。但要是實在太不自在，就不要勉強自己繼續下去。若是與極度信任的團隊進行，一般來說大多參與者都能交換資訊，增進對彼此與自我的認識理解，進而破除盲點。

46. 工作生活平衡圖：解析個人與職場的融合程度

這張文氏圖有助於分辨你在工作和生活之間，是否達到合理平衡。
兩個圓形分別代表你的個人和工作生活，也就是你在工作和私下的個人性格有多相似，以及工作性質是否與你閒暇之餘的興趣有關。
幾乎沒有重疊的人過著兩種截然不同的生活，往往心情沮喪低落。
重疊多的人往往較平衡，無需在工作時刻意改變自我，進行的也是他們有興趣的任務。

學以致用練習

利用兩個圓形剖析你工作與私下的人格。展現這兩者的重疊部分，並試著以分配比例呈現重疊程度。要是有必要可以重製圖表，以助於了解你的工作性質和一般興趣之間的關係。如果重疊不多，可以找出讓你沮喪的主因，看你是否想改變工作內容或工時。

49. 問題循環圖：引導任務執行的系統化思考流程

問題循環圖，是非常好用的10道要點流程，能夠確保實踐概念和工作案。
「所以是什麼？」就是第一道過濾題，有效針對工作案的重點提問，假設答案令人滿意，接著就能在解釋原因時提出合理說明。
這套系統接著會提出如何、何時、在哪裡能完成、由誰來進行等問題。
等到周全考慮所有要素，也都得出滿意答案後，再套用幾個檢查可行性的問題，確認沒有遺漏任何重點。
審查問題分別是：我們真的需要這麼做？如果⋯⋯肯定是哪裡出錯（句子待完成），還有我們是否準備就緒？
最後的「什麼？」則是用來補充說明，如果定義不夠完整扎實，也許可以決定不執行任務。

學以致用練習

選一個工作案，寫下這十道問題，用不超過一句話依序回答每道問題。如果得不出滿意答案，就不要繼續回答問題，而是思考是否該棄案或重新構思。

66. 未滿12個月的年視圖：找出值得全力以赴的時間

未滿12個月的年視圖，能針對公司的整體營運節奏，或特定時期表現不佳的情況，提供深層的洞察與反思。
表面看來，公司事業一年12個月都很活躍，但實際上不少期間都毫無效率可言，這張圖表能讓我們看清哪段時期的效率低落。
每間公司的節奏都大不相同，不過在這個例子中，效率最高的時期（高於平均值）是3月、5月、9月。
在「決策窗口」期間，每個重要的決策者都在場做出決定，並且執行實踐。
偶爾也會引爆「危機炸彈」，也就是意料之外的扯後腿發展（這裡是1月、4月、8月），「危機炸彈」會消耗大量時間和能量，讓公司偏離正常工作正軌，以致於表現低於平均值。
要是回頭觀看過去幾年的模式，你就會發現大多事件皆可預測，也在默許中發生，通常會和普通的假期模式撞期，但不是每每皆然。
用這種方式觀看一整年的時間，通常會發現「一年12個月」其實比你想的要短。