文/派屈克.蘭奇歐尼

我和各種公司合作過,不管公司大小、產業、地理位置,一講到開會,有個問題讓大家都很抓狂。下面是一個典型的例子。

一般星期一的員工晨會,時間是早上九點到十一點,主席會準備五、六個討論議題,請大家提供意見,但是大家通常什麼反應也沒有。

會議通常九點開始,由第一個議題開始討論(不見得是最重要的議題),這個議題大概會佔掉一個小時。因為大家知道這段時間非在場不可,所以都發表了一些意見。

第二個議題(可能不是第二重要的問題)又佔掉後面的四十五分鐘,這表示接下來的三個議題(可能也不是最重要的議題)只剩十五分鐘討論,至於其他人認為應該討論的行政和策略議題就更別提了。

會議一直開到十一點二十分才結束,大家都有不滿。有人因為會議時間太長而生氣,因為必須延遲下一個會議,整天的行程也都因此得往後移。有人則是因為自己提出的問題一直到最後才被提出,不僅時間不夠,大家也沒興趣討論。也有人覺得開會討論的東西太瑣碎了,重點沒放在重要策略上,例如競爭定位及品牌策略,但是坐在對面的人覺得開會時腦力激盪太多,沒有足夠的時間解決比較急迫的戰略性議題,如費用控管、休假等問題。

散會時主席發現,大家都很不滿,也很驚訝大家對這麼多事情會有這麼多意見,所以他跟大家保證,下次開會一定會更有效率、更有重點,而且也會訂好野餐的時間。

這樣的會議可能不會跟你們的會議完全一樣,但是卻有好幾個問題都是我和一些公司合作時一再發現的,我通常稱這種會議為「大雜會」。

別開大雜會

會議最大的問題,就是大家想把所有需要討論的議題全都丟到一個會議討論,就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想浪費時間,主席通常決定只開一個大型員工會議,一週一次或是隔週一次,大夥一起關在會議室裡三、四個小時,把每件事都拿出來快速討論,包括銷售策略、費用管理、潛在併購、表揚員工、預算、品牌等等,討論完後,大家就可以回去辦「正事」了。

但是,這麼做只是保證會議沒用,也沒人滿意。為什麼?因為有些人希望會議內容更充實、更有效地交流資料及策略資訊。有人覺得開會應該要多一點互動,討論策略性議題,提供重要的分析和資料,做為重大決策的參考。有人則希望退一步、用心談談公司文化及人員問題。有人只想馬上執行決策。到底誰對?其實每個人都對,而這也是問題所在。

公司應該為不同目的,開不同類型的會議,讓各種會議都有特定的功能。

形式一:每日報備會

在說明這種會議時,我遲疑了一下,因為它並非適用於每家公司。對做得到的公司來說,每日報備會其實很有用,而對做不到的公司,了解每日報備會也很有幫助。

每日報備會這個概念其實是我從好友維納.哈尼許(Verne Harnish)寫的一本好書《師法洛克菲勒》中得到的靈感。在書中他提到一種小型私人會議,每日報備會就是要團隊成員每天早上聚在一起,各自報告當天的活動,只要五分鐘,而且是站著報告。

每日報備會的目的,是要讓大家清楚知道每件事情的輕重緩急,以及如何化成實際行動,加以執行,讓大家可以藉著這個簡短的會議,確保當天沒遺漏任何事,沒有人會不小心得罪其他人,同時也幫大家省掉很多時間,不用再寫沒必要的電子郵件。

但是,每日報備會對團隊成員分散各地、位於不同時區的公司並不實際,雖然每日報備會也可以用電話溝通,但是如果開會還要大費周章,就不必了。

形式二:每週戰略會

每個團隊都必須定期開戰略性議題的會。這樣的會議不管是每週開或是隔週開都沒關係,最重要的是大家一定都要參加,而且開會時要遵守議事規則。每週戰略會大約需四十五分鐘到九十分鐘,視開會頻率而定,而且必須包含下面幾個要素:

  1. 輪流報告:讓大家快速輪流報告這週最重要的兩、三件事,每個人約一分鐘(沒錯,就只有六十秒),很快向大家報告自己在忙什麼,所以即使是很大的團隊應該也花不到十分鐘。
  2. 評估指標:每週戰略會的下一個要素,就是要針對重要資訊或評估標準做例行報告,例如:營收、費用、客戶滿意度、存貨等等。內容會依產業類別及組織狀況不同而不同。
  3. 即時決定討論的議題:等輪流報告及過程評估都做完後(通常會在十五分鐘內完成),就可以討論議程。和一般開會方式不同,每週戰略會的議程不應該事先設好,而是在輪流報告後再開始討論。

開每週戰略會時可能會碰到阻礙。其一就是事先擬好討論議題,不管是正式擬定或是私下進行都是不智之舉。大家來開每週戰略會時,最好沒有任何預設立場,而是評比實際的活動進度與目標之後,再決定真正需要討論的議題。

另一個問題就是大家在輪流報告時,很容易討論得太深入,讓其他人失去興趣,影響大家討論正確議題及解決問題的能力。解決這個問題的關鍵在於,要求大家在輪流報告時謹守六十秒的規定。事實上六十秒已經足以報告主要活動,甚至還可以讓大家加問一、兩個問題,澄清疑慮。

形式三:每月策略會

這是最有趣、也最重要的會,而且也是最好玩的。在會議中主管們會周旋、分析、辯論,決定一些影響公司基本營運方針的重要議題(但是只有一些)。每月策略會讓主管暫時放下時間及戰略因素,深入探討一、兩個既定的主題。

每月策略會的時間視討論的主題而定,但是每個主題至少要有兩小時,讓與會者能安心進行開放式對話及辯論。

至於每月開一次,還是每兩週開一次,並不是很重要。重要的是,要定期開策略會,讓大家有機會適時解決每週戰略會中提出的策略性議題,這樣主管在戰略會中遇到重要的策略性議題時,也能安心把問題留待以後再談。

臨時的策略會

有時在每週戰略會提到的策略性議題或是重要議題,不能等到下一次的每月策略會再討論,但是這並不表示問題非得在每週戰略會中討論不可。

主管應該另外召開機動策略會來討論,而且要跟每週的戰略會區分,讓主管重新調整心態,安排足夠的時間分析、討論。如果這需要大家當天再開一個會,或是必須加班,還是必須這麼做,因為重要的問題值得大家犧牲。從很多方面來看,臨時策略會是最重要的一種會議。這表示整個團隊知道如何找出需要即時處理的議題,甚至要優先處理。好的企業就是因為能夠即時處理這些議題,才會超越缺乏應變及危機處理能力的競爭者。

如果只要有值得討論的議題,就可以召開策略會,那為什麼要稱它為每月策略會呢?因為如果不固定安排時間討論這些重要議題,等四個月後再回顧一切時會發現,為什麼大家都沒討論過策略性議題。訂好固定的開會時間,才能確保策略會議不被遺忘。

確保有充分的時間討論每個議題

安排每月策略會和臨時策略會的最大考驗,就是沒有足夠的時間。因為大家每天行程滿檔,再加上主管的時間都很有限,想要挪出三、四個小時討論一、兩個議題,其實很難,但是這很重要。有時每月策略會必須討論四十五分鐘,才能找出問題核心。

另一個考驗是,一次塞進太多討論議題,只會影響真正重要議題的辯論品質。要避免這兩種問題的關鍵在於,每個議題要有足夠的時間。

根據我過去的經驗,大多數的主管有太多戰略議題及行政工作要處理,所以他們經常處於緊張亢奮的狀態,為接踵而來的瑣事忙進忙出。剛開始他們不會願意挪出一整天的時間開策略會,因為他們深怕每天的進度落後,但是只要逼自己挪出時間參加策略性討論後,絕不會後悔,也會驚訝地發現,其實沒耽擱到大事。

策略會的另一個挑戰就是沒有事先研究及準備。策略會的決策品質會因為事前的準備而有改善,這樣可以少掉很多事後諸葛。要確保準備妥當的關鍵,就是讓與會者儘早知道每月策略會或是臨時策略會的討論議題,當然,主席也要監督與會者是否做好準備。

如果我沒提到最後一項挑戰:害怕衝突,那就是我的疏失了。與會者如果無法在每月策略會及臨時策略會中積極為自己的意見辯解,策略會就會成效不彰。

※ 本文摘自《別再開會開到死》,立即前往試讀►►►

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