全聯加薪囉！霸氣總裁要讓全聯的子女以全聯為榮。

不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？

進入全聯的第一天，我在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在二○一七年店數成長至一千家，二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來，一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的？老實說，這個數字是用喊的，我根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記，而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是二○二○年時，宏碁集團要有二十家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7-ELEVEn 應
該可以「2000 in 2000」吧，於是下定決心組織重整，向大家宣示這個目標，要在二○○○年時成長至兩千店。

當時，7-ELEVEn 全台只有八百家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在一九九九年就達標了。

「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但並沒有仔細計算過。
人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。

我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拼命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。

像特效藥一樣，吃下去立刻有感覺

對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提昇。

當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。

什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。

我一直在思考，什麼事是可以馬上有感覺的？我要做的事情是，讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。

你要整理家裡時，一定是先把不需要的東西清出去，然後再來整理。因此，我努力說服同仁，商品不要擺那麼多，堆那麼高，我們先把門市的走道放寬，門面和通透性做好。接下來，我請大家將五顏六色的水果排列整齊，搭配得漂漂亮亮的。事實上，這些都是原來的東西，不用增加什麼成本，但顧客進來一看，就覺得不一樣了。

用繽紛的水果塑造採購氛圍

為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。

顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，那他看了就會有購買慾望。

如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點、一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。

無論你賣什麼，店面都要有視覺的重點，visual image。你要讓客人感到賞心悅目，心裡浮現一個聲音：「啊，我現在要開始採購了」，那就是氛圍的塑造。　

當然，很多客人感覺我們的門面變了，就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應，但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴，只是重新改成一個比較像樣的賣場。

我在做的也不是很花俏的賣場，全聯還是保持它基本的原型，不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市，只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商，你會覺得它很豪華嗎？不會的，它看起來很平實，但就是乾淨、方便、明亮，這樣就夠了。

讓顧客有感是第一步，顧客有感之後，同仁也會開始有感覺。

首先，同仁會發現，顧客好像真的增加了，而且，客人會開始稱讚我們的門市人員，他們的成就感也會增加。這是一種良性循環，像滾雪球一樣，愈滾愈大，慢慢地，他就會覺得，這麼做是對的。你要讓他實際去體驗，真正去感受，而不是講一堆的道理。

讓子女以我們的工作為榮

很多事情我們就用實證，做出來給大家看。你如果一直講道理，但他看不出有什麼變化，他就會跟你說，「這個無效，以前都好好的，為什麼要變？」人的習慣要改變很難，除非是很敏感的人，否則大家都不喜歡改變，因為過去一直是這樣，為什麼要改？那是難免的。但是，只要做出一個成果，讓他們看得到，知道這是一種常態，大家就會認同了。

一個組織在變動當中，一定會有一些雜音，這個不好，那個不好，這是必然的，但領導人要很堅定。要大家認同需要時間，但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。

我告訴大家，你讓社會大眾有個舒適的購物環境，然後滿足他們的需要，那會為顧客帶來一種幸福感，他們自然就會支持你。

早期的7-ELEVEn 也是一樣，大家都覺得7-ELEVEn 很好，為什麼有這樣子的感受？因為你讓他們有一種幸福感，這就是我要努力的方向，雖然還沒有到位，但就是朝這個目標前進。

當然，改變一定會遇到困難，遇到困難的時候要不要放棄？我覺得我們不要放棄，因為一步一步走，顧客也好，社會大眾對我們的認知也好，都會有回饋的。

我常告訴同仁，要讓我們的子女以我們為榮，你要讓小孩在外面說，我的爸爸媽媽在全聯工作，做得很好，有一種榮譽感。當一個領導者，要站在同仁的立場去訴諸這些觀念，讓他們能夠理解，做這些事不是為了別人，而是為自己。沒有錯，你確實是為了別人奉獻，但你並沒有損失。當然，員工的付出還是要有實質的回報。我跟林董都有共同的想法，就是不能讓員工吃虧。因此，內部在進行改革的同時，同仁的薪資也增加了。

從數據看起來，會覺得成本一下增加很多，兩億、三億，數字都很高，但這個沒有辦法，有很多事你必須要先期投資，不能摳得很緊。我們不能又要馬兒好，又要馬兒不吃草，這樣不行。你要讓他覺得，公司也是有考慮到員工的福利。如果老闆跟你有共同理念，做起來事來就會比較好做。

要有急迫感，大家才會動起來

再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。

如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。像當年的7-ELEVEn 就是這樣，後勤會先帶頭，做好源頭管理和制度系統。雖然7-ELEVEn 早期也是邊做邊修，但基本上還是內部都歸劃好了，再出去開店。

照理講起來，全聯應該也是如此，後勤要先起頭，但是，我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。

舉例來說，我們現在很多都心店，面積只有標準店的二分之一到三分之一，原本賣場那麼多東西要怎麼放進去？這個時候後勤就會開始緊張了，要趕快想辦法。

如果一開始跟大家說，我們先規劃好再來做，大家都會持觀望的態度，沒有人會動。你要讓他覺得，好像要火燒眉毛了，才會有急迫感。人都是這樣，快遲到了才會緊張。就像小孩寫功課，沒事就慢慢寫，如果明天就要交了，他一定會趕快寫。

所以，先讓前線同仁把顧客服務做好，顧客對你肯定之後，需求量就大了，需求量一大，後面整個供應鏈要馬上跟上來。像是生意好的時候會缺貨，你就要去想，接下來我要怎麼做改善。

這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間
公司就動起來了。

馬上看得見成果的事先做

我認為，做事業不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？一般人通常會選擇未來應該要做的事，然後一天到晚想，想很多很多，但事實卻離那個很遙遠，到後來，大家就會覺得你現在講的都是廢話，因為那些東西要很久以後才看得出來。

舉個實際的例子，很多人問我為什麼不趕快做電子商務，我說這個timing 不對，我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊，先將實體商店弄好才對。

很多事我都知道要做，但你不能幻想一個命令下去，所有事情就全部到位，那是不可能的。我知道怎麼做才是最快的。我們不要講很困難的事情，而是要講那種大家都可以做的。你要找到一個重點，那個點只要一點下來，馬上就有成果，那會是什麼？

再以全聯為例，我認為在改革初期，一定要先顧好老顧客，想想怎麼樣讓他買得更多，採購得更舒服。我們要先穩住基本盤，而不是急著開發新客源。等到原本的顧客有感，滿意度提昇了，再慢慢去創造新的族群，例如年輕顧客，然後想辦法滿足他們的喜好，爭取他們對你的認同。

現在，我碰到很多人跟我說，全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話，在鼓勵我們，但我覺得看起來確實是有進步，至少，消費者有感了。

※ 本文摘自