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不要去做那種未來應該做,但很難一下有成果的事。你應該去思考,現在要做的是什麼?

進入全聯的第一天,我在記者會上告訴大家一個目標:全聯要在二○一七年店數成長至一千家,二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來,一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的?老實說,這個數字是用喊的,我根本沒有精算過,只是覺得整數比較好記,而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年,我去聽施先生的演講,他喊出了「20 in 20」的口號,意思是二○二○年時,宏碁集團要有二十家子公司,這是他的企圖心。回來之後我想,7-ELEVEn 應
該可以「2000 in 2000」吧,於是下定決心組織重整,向大家宣示這個目標,要在二○○○年時成長至兩千店。

當時,7-ELEVEn 全台只有八百家店,而展店主管向我報告,說台灣市場已經飽和了。然而,我看到美國有幾萬家店,日本則有幾千家,直覺認為台灣的空間還很大,不可能已經飽和。於是,我換了另一個主管,結果在一九九九年就達標了。

「2000 in 2000」就是這麼來的,當時,我只是有個感覺,但並沒有仔細計算過。
人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字,其實道理是一樣的。

我認為,為企業設立一個目標,可以激勵大家往共同的方向前進,內部會產生決心,他們心裡就不會想,反正慢慢做就好了。然而,那就是一個大方向,目的是希望全體動起來,並不是要大家拼命衝業績。平常我是不講這個的,因為我覺得那樣不好。

像特效藥一樣,吃下去立刻有感覺

對我來說,我希望創造的是一個全民的超市,讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來,自然而然地業績就會提昇。

當然,做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁,把賣場環境做好,賣好的東西,加強顧客服務,這些都一直在講。但是,一直講並不是最好的方法,最好的方法是:你要讓顧客看得見,有感,也要讓同仁看得見,有感,否則講再多都沒用。

什麼叫做看得見,有感?就是做了這樣的改變後,顧客真的增加,業績真的成長,這樣大家才會相信,你說的是對的。因此,進入全聯後,我想的第一件事就是,先做出來給大家看,讓大家有感覺。

我一直在思考,什麼事是可以馬上有感覺的?我要做的事情是,讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣,吃下去立刻強壯起來,這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定,先提高賣場的整潔度,然後把水果擺得漂亮一點。

你要整理家裡時,一定是先把不需要的東西清出去,然後再來整理。因此,我努力說服同仁,商品不要擺那麼多,堆那麼高,我們先把門市的走道放寬,門面和通透性做好。接下來,我請大家將五顏六色的水果排列整齊,搭配得漂漂亮亮的。事實上,這些都是原來的東西,不用增加什麼成本,但顧客進來一看,就覺得不一樣了。

用繽紛的水果塑造採購氛圍

為什麼要先從水果做起?你到菜市場旁邊去看,水果店一家接一家的開,表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少,買水果的機會比較多,如果我們把水果經營好,賣的價格又漂亮,大家一定會變成我們的顧客。

顧客的心理是慢慢醞釀而成的,你要去想,當這個客人進到店裡的時候,第一個展現在他面前的是什麼?是豐富、五彩繽紛的水果平台,那他看了就會有購買慾望。

如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的,水果也是一點點、一點點,看起來好像不新鮮,他就不想買了。

無論你賣什麼,店面都要有視覺的重點,visual image。你要讓客人感到賞心悅目,心裡浮現一個聲音:「啊,我現在要開始採購了」,那就是氛圍的塑造。 

當然,很多客人感覺我們的門面變了,就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應,但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴,只是重新改成一個比較像樣的賣場。

我在做的也不是很花俏的賣場,全聯還是保持它基本的原型,不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市,只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商,你會覺得它很豪華嗎?不會的,它看起來很平實,但就是乾淨、方便、明亮,這樣就夠了。

讓顧客有感是第一步,顧客有感之後,同仁也會開始有感覺。

首先,同仁會發現,顧客好像真的增加了,而且,客人會開始稱讚我們的門市人員,他們的成就感也會增加。這是一種良性循環,像滾雪球一樣,愈滾愈大,慢慢地,他就會覺得,這麼做是對的。你要讓他實際去體驗,真正去感受,而不是講一堆的道理。

讓子女以我們的工作為榮

很多事情我們就用實證,做出來給大家看。你如果一直講道理,但他看不出有什麼變化,他就會跟你說,「這個無效,以前都好好的,為什麼要變?」人的習慣要改變很難,除非是很敏感的人,否則大家都不喜歡改變,因為過去一直是這樣,為什麼要改?那是難免的。但是,只要做出一個成果,讓他們看得到,知道這是一種常態,大家就會認同了。

一個組織在變動當中,一定會有一些雜音,這個不好,那個不好,這是必然的,但領導人要很堅定。要大家認同需要時間,但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。

我告訴大家,你讓社會大眾有個舒適的購物環境,然後滿足他們的需要,那會為顧客帶來一種幸福感,他們自然就會支持你。

早期的7-ELEVEn 也是一樣,大家都覺得7-ELEVEn 很好,為什麼有這樣子的感受?因為你讓他們有一種幸福感,這就是我要努力的方向,雖然還沒有到位,但就是朝這個目標前進。

當然,改變一定會遇到困難,遇到困難的時候要不要放棄?我覺得我們不要放棄,因為一步一步走,顧客也好,社會大眾對我們的認知也好,都會有回饋的。

我常告訴同仁,要讓我們的子女以我們為榮,你要讓小孩在外面說,我的爸爸媽媽在全聯工作,做得很好,有一種榮譽感。當一個領導者,要站在同仁的立場去訴諸這些觀念,讓他們能夠理解,做這些事不是為了別人,而是為自己。沒有錯,你確實是為了別人奉獻,但你並沒有損失。當然,員工的付出還是要有實質的回報。我跟林董都有共同的想法,就是不能讓員工吃虧。因此,內部在進行改革的同時,同仁的薪資也增加了。

從數據看起來,會覺得成本一下增加很多,兩億、三億,數字都很高,但這個沒有辦法,有很多事你必須要先期投資,不能摳得很緊。我們不能又要馬兒好,又要馬兒不吃草,這樣不行。你要讓他覺得,公司也是有考慮到員工的福利。如果老闆跟你有共同理念,做起來事來就會比較好做。

要有急迫感,大家才會動起來

再說到組織改造的步驟。有人問我,超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位,組織面臨變動時,應該先動哪一塊?我認為要看狀況。

如果是一個剛開始的事業,等總部全部弄好之後再去做會比較好。像當年的7-ELEVEn 就是這樣,後勤會先帶頭,做好源頭管理和制度系統。雖然7-ELEVEn 早期也是邊做邊修,但基本上還是內部都歸劃好了,再出去開店。

照理講起來,全聯應該也是如此,後勤要先起頭,但是,我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動,顧客無感,生意不會好。等到顧客有感覺,第一線向前跑之後,後面的就要追,不然的話會來不及,很快的,兩邊就會同時動起來了。

舉例來說,我們現在很多都心店,面積只有標準店的二分之一到三分之一,原本賣場那麼多東西要怎麼放進去?這個時候後勤就會開始緊張了,要趕快想辦法。

如果一開始跟大家說,我們先規劃好再來做,大家都會持觀望的態度,沒有人會動。你要讓他覺得,好像要火燒眉毛了,才會有急迫感。人都是這樣,快遲到了才會緊張。就像小孩寫功課,沒事就慢慢寫,如果明天就要交了,他一定會趕快寫。

所以,先讓前線同仁把顧客服務做好,顧客對你肯定之後,需求量就大了,需求量一大,後面整個供應鏈要馬上跟上來。像是生意好的時候會缺貨,你就要去想,接下來我要怎麼做改善。

這就是我的想法,先讓顧客有感,同仁有感,後續會有一連串的良性反應,整間
公司就動起來了。

馬上看得見成果的事先做

我認為,做事業不要去做那種未來應該做,但很難一下有成果的事。你應該去思考,現在要做的是什麼?一般人通常會選擇未來應該要做的事,然後一天到晚想,想很多很多,但事實卻離那個很遙遠,到後來,大家就會覺得你現在講的都是廢話,因為那些東西要很久以後才看得出來。

舉個實際的例子,很多人問我為什麼不趕快做電子商務,我說這個timing 不對,我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊,先將實體商店弄好才對。

很多事我都知道要做,但你不能幻想一個命令下去,所有事情就全部到位,那是不可能的。我知道怎麼做才是最快的。我們不要講很困難的事情,而是要講那種大家都可以做的。你要找到一個重點,那個點只要一點下來,馬上就有成果,那會是什麼?

再以全聯為例,我認為在改革初期,一定要先顧好老顧客,想想怎麼樣讓他買得更多,採購得更舒服。我們要先穩住基本盤,而不是急著開發新客源。等到原本的顧客有感,滿意度提昇了,再慢慢去創造新的族群,例如年輕顧客,然後想辦法滿足他們的喜好,爭取他們對你的認同。

現在,我碰到很多人跟我說,全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話,在鼓勵我們,但我覺得看起來確實是有進步,至少,消費者有感了。

※ 本文摘自

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