文/安德魯.麥克費、艾瑞克.布林優夫森

2009 年,淘寶和天貓首度推出「光棍節」的促銷活動,這個節日起源於 1990 年代中期的南京大學,在每年的 11 月 11 日舉行,這個由四個 1 構成的日期象徵單身,各項活動以慶祝單身和慶祝脫單熱烈進行。

第一年的光棍節,只有 27 家廠商參與,但很快就變成全中國最重要的購物狂歡節,民眾不只買東西送給單身的自己,也買東西送給他們感興趣的對象。在 2016 年 11 月 11 日這天,阿里巴巴集團旗下的購物網站,總計創造了 178 億美元的營收,是同年美國「黑色星期五」(Black Friday,感恩節翌日)和「網路星期一」(Cyber Monday,感恩節後的第一個星期一)合計總營收額的三倍。

不過,在古德溫提到的四家公司當中,最奇特的應該是臉書。從馬克‧祖克柏(Mark Zuckerberg)在哈佛大學宿舍創辦公司後的過去十一年間,臉書已經從一個少數幾間美國精英大學使用的社交人脈網站,成長為一個全球每天有9億3,600萬人造訪,用來溝通、建立連結與創造內容的平台。如同古德溫所言,臉書自己並不創造內容,它把人群吸引進來,每天平均在網站上停留互動五十分鐘。只要用戶狀態更新,發表了意見、張貼相片和影片,或是標示任何指標及內容,都可以呈現給其他用戶,構成一股持續不斷的資訊流,讓人們持續回來使用。

臉書在向用戶呈現這些內容的同時,也向他們展示廣告,而且廣告愈來愈多。該公司2016年第二季的營收,幾乎全數來自廣告收益,高達64億美元,獲利為20億美元。

還在使用舊方式(例如花錢支付薪資、旅行等)的媒體組織和其他網路公司倍感警覺,不只是因為臉書的成本比較低,也因為在廣告客戶的眼裡,在臉書上打廣告的效益更高。這個社群媒體巨人太了解自家用戶了,畢竟他們不斷提供資訊、在網站上做出各種貢獻,告訴臉書眾多關於自己的事,因此臉書就能進行更精準的行銷。

每個廣告人一定聽說過不同版本的這句話,據說是美國百貨公司先驅約翰‧沃納梅克(John Wanamaker)說的:「我花在廣告上的錢有一半浪費了,問題是我不知道是哪一半。」這段感嘆之言不論是哪個版本,都點出了每個廣告主的苦惱。廣告向來是非常不精確的科學,一般咸信,主要是因為無法把廣告只瞄準、放送給那些最可能做出反應的人。但臉書為許多廣告主提供主流媒體無法做到的精準度,而且可以持續、全球性、大規模地做到這件事。

快速擴張的薄層

古德溫把他在文中談到的那些公司,描繪成「難以形容的薄層」,他說:「再也沒有比這些薄層更棒的經商領域了。」它們「很薄」──擁有的資產主要是應用程式和電腦程式,不是實質資產和基礎設備」──因此得以快速成長。舉例來說,在古德溫發表文章後的十二個月內,Airbnb網站上的訂房夜數增加了一倍,它的業務旺盛到讓巴黎、巴塞隆納、里斯本、柏林、舊金山等眾多城市政府,開始擔心會對傳統住宅區造成不良影響。Airbnb成長得太快了,也引發太多爭議,使得科技評論家湯姆‧史利(Tom Slee)2016年7月在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)網站上撰文指出:「Airbnb正面臨攸關生存的擴張問題」,因為有愈來愈多城市和地區群起對抗。

Uber同樣經歷了這種快速成長、經常引發爭議的處境,持續嘗試推出新的服務。它在2014年推出的共乘服務UberPool,迅速在紐約等眾多城市受到歡迎。該公司在2016年5月宣布,每週平日的尖峰時段,曼哈頓第125街以南的UberPool共乘費一律為5美元;到了7月,再推出一項優惠方案,讓紐約客可以用79美元,購買四週的UberPool共乘服務。這個價格對許多通勤者來說,已經比搭地鐵更便宜。

在古德溫發表文章(2015年3月)時,已經非常龐大、非常賺錢的臉書,規模和影響力繼續成長,大幅衝擊著主流的內容生產商,同時進行大規模的創新投資。網站流量分析公司Parse.ly 2015年8月發布的一份報告顯示,在它追蹤的各大新聞與媒體網站中,經由臉書連結而來的網站瀏覽者,比經由谷歌和其他搜尋引擎連結而來的瀏覽者還要多。臉書執行長祖克柏在2016年3月,揭示公司未來十年的發展路線圖,其中包括在人工智慧、虛擬實境(virtual reality, VR)、擴增實境(augmented reality, AR)等領域的重大投資,甚至還包括使用太陽能動力飛機,把網際網路連結帶給那些居住在偏遠地區,沒有電信基礎建設的無數民眾。

這些在「難以形容的薄層」經營的公司,如何能有如此大的影響力,如此成功呢?誠如古德溫所言:「因為好玩的事正在發生。」

機器 ᅵ 平台 ᅵ 群眾

在所有的公司和產業,機器、平台與群眾都有相對應的部分。機器智能對應的是人腦(mind),舉凡離不開試算表的會計師、需要借助電腦輔助設計軟體的工程師,或是在機器人旁邊工作的組裝線作業員,都是人腦與機器配對組合的例子。

平台對應的是產品(product),包括貨物與服務。在市內搭乘交通工具,是一項產品,Uber是人們取得這項產品的一個平台;住宿供應平台Airbnb或新聞取得平台臉書,也是相同的媒介。

群眾對應的是核心(core),指的是各種組織在內部及供應鏈上建立的知識、流程、專業和能力。奇異家電的核心是設計、製造、銷售冰箱和烤箱;美國航太總署的核心是建造太空船,試圖對宇宙有更多的了解;微軟的核心能力,包括開發個人電腦作業系統和應用程式。

我們不會告訴你,人腦、產品及核心已經或逐漸過時,將被淘汰,這種論點荒謬可笑。我們將在本書中一再重複,人類的能力、優異的貨品與服務,以及堅實的組織能力,依舊是企業的成功要素。

我們將嘗試說服你,由於近年的科技變化,公司必須重新思考人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間的再平衡。在過去短短幾年間,前述三組配對中的後者,已經變得遠遠更為強大、能幹,我們必須重新思考,了解何時、何地、如何及為何,機器、平台和群眾能夠發揮良效,這是在現今經濟成功的關鍵之鑰。我們寫這本書,旨在幫助各位做好這件重要的事;事實上,我們將嘗試說服你,這件事不只重要,已是必要。

我們寫這本書的用意,就是要幫助你看出公司在哪些地方,很像二十世紀初期繼續使用蒸汽引擎或集體驅動結構的思維,幫助你思考如何更善用現在與未來的驚人技術,取代那些很快就會過時的舊有思維。

我們把這本書的討論分成三個部分,第一部探討人腦與機器,第二部探討產品與平台,第三部探討核心與群眾。每一部的主旨相同:由於三個配對中的後者,近年來已經變得遠遠更強大、能幹,此時重新思考如何最佳結合兩者很重要。

第一部說明人腦與機器的新結合,如何快速改變企業最重要流程的執行方法。第二部揭露一些開創性的公司,如何結合產品與平台,改變供應產品的過程與方法。第三部說明核心與群眾,正在改變組織的面貌與運作方式。

每一部開始的第一章,將回溯至第二次機器時代的第一階段,敘述當時存有的現狀,以及情況即將改變的早期跡象。這幾章顯示,大約在二十年前,在人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間,形成了一種「標準夥伴關係」(standard partnership)。這幾章也顯示,隨著科技進步和經驗的累積,這種夥伴關係承受了愈來愈大的壓力。

每一部的其餘章節,則是探討我們近年在三種再平衡中,看到與學到了什麼。這些討論顯示今後機器、平台與群眾所具備的力量。我們用科幻的漸增度或怪異的漸增度,來安排每一部的章節,敘述愈來愈不尋常的發展、創新及事業模式。每一部的最後一章,則探討諸如下列的主題:電腦是否具有創意?整個經濟將很快變成一種隨選經濟嗎?公司是否變成一種瀕危物種?

在每一章的最後一段,有該章主要洞見和實務指引的摘要。當然,這不是一本教你怎麼做的書籍,也不是一本指導企業如何在機器、平台與群眾獲致成功的教戰手冊,若是有人提供這樣一本教戰手冊,要不就是在欺騙自己,要不就是在欺騙讀者,因為變化太多,不確定性也太多了。事實上,若是真能寫出這樣一本公式書,就沒必要了解那些更深入的力量和原理了,因為就算了解了,也沒有機會取得競爭優勢。所以,我們在每章最後簡短重申重點,並且提出一些問題,幫助各位思考如何在組織應用這些概念。

※ 本文摘自《機器,平台,群眾》立即前往試讀►►►

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