文/丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)
譯/王如欣

一九八九年七月十日,聯合航空二三二號班機載著二百八十五位乘客從丹佛起飛前往芝加哥。和煦的西風時速僅十三英里,天氣晴朗又舒適。在旅程的頭一小時又十分鐘裡,一切完美。在愛荷華州上空,包括機長艾爾.海恩斯、副駕駛比爾.瑞考德與飛航工程師杜德利.達沃克在內的機組人員,將飛機轉換成自動駕駛,用過午餐、閒聊了一陣。五十七歲的海恩斯是位低調的德州人與前海軍陸戰隊隊員,很能聊天,機組人員都很欣賞他的謙和。他還有兩年就要退休了,已經計畫好在人生的下個階段要開露營車載他妻子達琳遊遍全國。

在三點十六分的時候,機尾發出一聲轟然巨響。飛機在劇烈震動之後開始爬升,而且嚴重往右側傾斜。瑞考德馬上抓住操縱桿,並說:「我來操控飛機。」檢查儀表板後,機組人員發現這架三引擎客機的一個機尾引擎停止運轉了。瑞考德再怎麼努力也無法阻止飛機持續向右傾斜。
「艾爾,」瑞考德試著讓聲音保持冷靜地說,「我控制不住飛機。」
海恩斯抓住他的操縱桿說:「我控制住了!」但其實他做不到。儘管海恩斯使盡吃奶的力氣,飛機卻一點也不為所動地繼續向右傾斜,幾乎就快要翻轉九十度了。

事後調查發現,爆炸是因為機尾引擎中一個直徑六英尺長的扇葉出現微小裂縫所導致。然而,爆炸不僅讓飛機失去引擎──通常在這種情況下還可以勉力克服;裂縫還造成扇葉斷裂,其碎片破壞了飛機主要與備用的液壓控制系統,而飛行員正是透過液壓系統才能控制方向舵、副翼與襟翼的。簡單來說,這次的爆炸讓飛行員失去了控制這架飛機的能力。
國家運輸安全委員會會用災難性失效來描述這樣的情況。航空公司一般不會訓練他們的飛行員處理災難性失效,這是因為出現這種情形的機率非常低:同時失去主要與備用液壓系統的機率是十億分之一;另一方面,則是因為一旦發生災難性失效,基本上就是致命的結果。

飛機在愛荷華上空像一架粗製濫造的紙飛機一樣顛簸飛行,以每分鐘幾千英尺的速度上竄下降。海恩斯與瑞考德一直奮力緊抓著操縱桿,空服員則在機艙中試圖讓乘客恢復冷靜。有一家人拿出《聖經》開始禱告。
四十七歲的丹尼.費齊正坐在頭等艙裡一個靠走道的座位上,爆炸發生時他正在清理灑在大腿上的咖啡。費齊在聯合航空擔任飛行教官,他的工作是在模擬飛行器中指導飛行員如何處理突發狀況。他請空服員告訴機長他願意提供協助。機長的回覆是:請他過來。費齊通過走道打開駕駛艙門時,感到相當震驚。
費齊後來告訴記者說:「身為一名飛行員,我當時見到的景象真令人難以置信。穿著短袖襯衫的兩位駕駛員緊抓著操縱桿,手上青筋畢露,指關節都發白了……我腦子裡想到的第一件事是:『天啊,我今天下午死定了。』唯一的問題是:『我還有多久會撞上愛荷華?』」
費齊掃視儀表板,試圖理解狀況。他從來沒有見過液壓系統完全失效的情形,而他跟駕駛員一樣都搞不清楚到底是怎麼一回事。飛航工程師達沃克用無線電向聯合航空的維修部門尋求建議。當時真可說是一片混亂。
「告訴我,」費齊向海恩斯說,「要怎麼幫忙?」

海恩斯比向兩位駕駛之間控制板上的引擎節流閥。海恩斯和瑞考德忙著雙手緊抓操縱桿,需要有人操控節流閥,讓飛機保持水平飛行。費齊向前蹲在兩個座位之間,雙手握住節流閥。
這三個人肩並肩地開始做一件從來沒有飛行員做過的事:駕駛一架控制不住的飛機。他們開始用簡短、急速的話語溝通。

海恩斯:「好,我們讓這傢伙下降一點。」
費齊:「好,提高一些動力。」
海恩斯:「有誰知道怎麼處理(起落架)?他(達沃克)還在(和維修人員)通話。」
費齊:「(達沃克)還在(和維修人員)通話。我要手動輔助。也許這樣有用。如果沒有液壓,我不知道低速副翼能不能用。」
海恩斯:「你要怎麼……我們怎麼放下起落架?」
費齊:「它會自己落下。只不過我們用手動輔助。要打開(起落架)門了嗎?」
海恩斯:「對。」
瑞考德:「我們要停下來也會有問題。」
海恩斯:「噢,對。我們完全無法煞車。」
瑞考德:「沒煞車?」
海恩斯:「其實,稍微可以煞車(但不多)。」
費齊:「(煞車要)一次做到。壓到底,一次到位。這是唯一的機會。我會轉回飛機。(我會)讓飛機左轉回機場。可以嗎?」
海恩斯:「了解。」
(幾分鐘之後)
海恩斯:「回左。回來。回來。」
費齊:「盡量讓它平飛。」
海恩斯:「平飛,寶貝,平飛,平飛……」
達沃克:「我們在翻轉。」
費齊:「更多動力,更多動力,給更多動力。」
瑞考德:「更多動力。全部動力。」
費齊:「拉升啊。」
不知是誰的聲音:「右轉,拉回節流閥。」
海恩斯:「能左轉嗎?」
達沃克(對費齊說):「你要張椅子嗎?」
費齊:「好啊,你方便嗎?。」
達沃克:「沒問題。我覺得你很清楚自己在做什麼……」

飛行員用來描述這類簡短溝通的詞彙是通知。通知不是命令或是指揮。它提供脈絡,告知一些被注意到的事情,將焦點放在離散的要素上。通知是溝通中最謙卑與最原始的形式,就如同小孩子用手指比出訊息:我看見這個。與指揮不同,通知還帶有意在言外的提問:你同意嗎?你還看到了什麼?在一般降落或起飛的過程中,熟練的機組人員每分鐘會平均進行二十次的通知。

二三二號班機臨時湊成的機組人員在爆炸後的互動中,通知的溝通頻率高達每分鐘六十次。有些互動包含開放性的大問題,大多由海恩斯提問:我們怎麼放下起落架?……有誰知道怎麼處理?這些通常不是我們期待機長會問的問題──恰恰相反,機長在緊急情況下的職責通常是指揮,展現其能力與冷靜。然而,海恩斯卻一再告知他的機組人員:你們的機長不知道發生了什麼事,也不知道該如何修正。你們可以協助我嗎?

通知與開放性問題綜合在一起,就成了既不流暢也不優雅的互動模式。概念上,那就像是一個人感覺他正走過一間暗室,感受到障礙物,在其中不安地尋找方向。
我們要停下來也會有問題……喔,對。我們完全無法煞車……沒煞車?……其實,稍微可以煞車……壓到底,一次到位。

二三二號班機的機組人員以這種生硬、缺乏自信的風格溝通,在以時速四百英里飛行的過程中解決了一連串複雜的問題。他們想出如何以最好的方式分配動力給兩具引擎,並嘗試預測飛機的上下起伏。他們和機組人員、空服員、乘客與地面上的航管人員、維修人員以及緊急小組人員溝通。他們選路線、計算下降速率、準備好疏散,甚至還能說笑話。當他們靠近愛荷華州西北部的蘇城時,航管人員指示他們降落在機場的某條跑道上。海恩斯忍俊不住地笑問:「你還想指定我們降落在哪條跑道上啊?」大家都笑了。

幾分鐘之後,二三二號班機以正常降落時的兩倍速度,以及正常下降時的六倍速率,準備著陸。飛機機翼前端觸地撞上跑道,致使飛機在空中猛烈翻滾。撞擊的情況很糟,但是包括機組人員在內,有一百八十五人得以生還。有些人還自行從飛機殘骸中走出來到玉米田裡。這麼多乘客生還,根本就是個奇蹟。

事發後幾個星期,國家運輸安全委員會在調查中讓資深機組人員進入模擬器,重現二三二號班機所面臨那個失去所有液壓系統的時刻。他們一共做了二十八次模擬。在這二十八次模擬中,飛機還沒靠近蘇城就都螺旋式地翻滾,墜毀在地面上。

這一切都突顯了一項不尋常的事實:二三二號班機機組人員得以成功,不是因為他們的個別技能,而是因為他們能夠將那些技能結合成更龐大的智慧。他們所展現出一連串微小、謙虛的交流──有誰知道怎麼處理?告訴我,要怎麼幫忙?──可以開啟團體表現的能力。正如我們即將要學習的,關鍵在於願意去做違背我們所有本能的特定行為:分享脆弱。

※ 本文摘自《高效團隊默默在做的三件事》立即前往試讀►►►

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