無數場失敗的會議，是因為無法在第一步確定問題是什麼

文／多明尼克．穆特勒；譯／李瑋

有一個有趣的實驗：人們把動物園裡的猴子和裝著各色顏料的罐子放在一起，旁邊放著鋪開的紙。猴子們很聰明，牠們真的開始「畫畫」了。牠們用手指從罐子裡蘸上顏料，並在紙上肆意發揮著。

這個實驗重複了多次，其中最有趣的是：部分猴子的作品與一位二十世紀世界著名抽象藝術家的畫作驚人地相似。甚至在 reverent.org 網站出現了一個測試，你可以投票選出某幅展示圖是由誰所畫：人還是猴子。這判斷起來一點都不容易！

這個實驗推動了另一個試驗的產生。這次更加大膽了一些，實驗者把猴子畫的最好的作品掛在了一家時尚畫廊裡，並邀請人們來參觀。當然，沒有人對他們透露任何與猴子有關的資訊，而是聲稱所有展出的畫都是一名至今仍沒有名氣、如流星般一閃而過的畫家的作品。於是，人們站在畫作前讚歎著：「哇哦！」「啊哈！」「好棒！」「多麼前衛啊！」「多麼富有表現力！」但在實驗者告知實情後，參觀的人都感到很生氣，並且不再對這些畫有任何興趣了。

問題來了：為什麼人們如此失望？好吧，他們被騙了，這感覺的確不好。但為什麼他們一開始明明覺得畫作很棒，後來就不這樣認為了呢？除了附加上這是「猴子的作品」這個資訊外，這些畫作沒有任何改變。當「一幅抽象畫究竟是由猴子還是由一個落魄藝術家完成」這樣的問題，可以使人們的態度產生如此大的轉變的時候，我們應當想想，其中的差異在哪裡。我的結論是：藝術家是透過有意識的行為來完成藝術作品，而猴子則不是，儘管最終結果是相同的。

有人會問，這個故事和清晰表達有何聯繫呢？很簡單：有些人講話的時候是有意識地決定要不要清晰明確，而有些人則是渾然不覺地、下意識地有話直說。就拿我自己來說，我那些直截了當的發言都是無意識的，並非事先打好草稿的。約亨．史威瑟（Jochen Schweizer）1也是如此。當我為了寫這本書到他的公司採訪他的時候，他問我：「你真的認為有人會買一本關於清晰表達的書嗎？」我回答：「是的。」然後史威瑟搖了搖頭，說：「愚蠢的想法。」

與約亨．史威瑟交談之後我完全明白了，為什麼他不需要關於清晰表達的書，甚至，為什麼他整個公司裡都沒有人需要一本這樣的書。約亨．史威瑟一直都是有話直說且不多費腦筋，他的員工也同樣能做到清晰明確，而且不僅是同事之間，在面對老闆的時候也是如此。在我認識的人中，史威瑟當然只是個特例，一個「清晰表達」的榜樣，存在於一個「清晰表達」的公司當中。約亨．史威瑟是有意識地督促自己講話直截了當。

人們總是對自身有虛假的印象，所有人都如此。「虛假」的意思是指，某人對自己的看法與別人對他的看法是完全不一樣的。假設某個默默無名樂隊裡有位歌手，相信自己是下一個羅比．威廉斯（Robbie Williams）或賈斯汀．提姆布萊克（Justin Timberlake）。之後他參加了「尋找超級明星大賽」2節目，被評審迎頭痛批。最後，他只能落寞回家，對著樹林怒吼發洩怨氣。

但過段時間，也許他會感謝這次挫折，因為透過那些清晰直白的回饋，他會意識到：他的自我印象和外界對他的印象是不相匹配的。因此，他必須做出改變。最終他會有意識地變得更好，並獲得更好的機會。

不要描述問題，直接說答案

一位年輕的企業家打電話給我說：「多明尼克，我需要幫助，我快瘋了。」於是我傾聽了他的問題。他想在國稅局查詢稅款，但查詢過程非常複雜：他必須先線上輸入資料，在得到了登錄密碼之後，要再次上線輸入密碼，然後才可以進行接下來的操作。這是一套相當複雜的手續，只有官僚主義的腦子才想得出來。我對這位企業家充滿了同情。他被這套繁瑣程式卡住了，不知道該怎麼做，也搞不懂是因為什麼。

在打電話給我前，他有先詢問他的會計師。會計師是怎麼反應的呢？他把整個流程對企業家從頭到尾解釋了一遍，但委託人其實只是卡在流程中一個很明確的位置而已，他只是想要一個答案，卻聽了一堆毫不相干的內容。最後，他只好打電話給我：「請直接告訴我，這邊該怎麼辦？」我承認，我也必須先仔細地想一想。但我與會計師的做法不同，並沒有把想到的一股腦全說出來，而是針對他卡住的地方，說出我知道的答案。所以，對待問題的正確方式是：不要描述問題，而是直接給出答案。

有些人會將所知道的一股腦倒出來，卻根本沒意識到哪些是對方問到的，哪些不是。我發現在會議中，這種狀況特別明顯。會議參與者通常主要分兩種類型：第一種類型是在會議中從頭到尾什麼都不說，喜歡挪動椅子，讓自己被其他同事的身影遮住而不被老闆看到，並且期盼老闆不要問自己任何問題。

另一種類型則是不停地發言，描述問題。本來大家希望透過會議找到一個解決方案，但他總是從很多不相干的問題上講起，滔滔不絕地分析其中與當前問題的聯繫。

毫無疑問地，我對第一種類型比較有好感。至少他知道自己沒有見解，在這種情況下他做了唯一正確的事，就是閉緊嘴巴。而第二種類型雖然也沒有見解，卻認為大家只要願意花時間去討論問題是怎麼產生的，就能解決問題。可是他完全沒有意識到，強迫大家花幾個小時聽他喋喋不休，會耗光在場所有人的精力，甚至妨礙企業營運。

清晰表達的三個步驟

清晰表達可分為三個步驟：一、辨別。確定問題到底是什麼。二、獨立思考。是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重複別人剛剛說過的話。三、讓建議盡可能精確地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

有些企業的管理者在第一步的時候就已經失敗了。他們從一開始就無法確認正確的問題是什麼。我曾和一個企業合作，這個企業決定建造一個新的公司總部。建築用地和建設許可證都已經準備好了，現在的問題是，應該選擇哪一位建築師。但人們竟然開始討論應該用什麼顏色的地毯，這樣的內容讓我想立刻起身離去。

第二步也很重要：清晰表達包括了之前我所定義的、擁有一個屬於自己的、經過獨立思考的觀點。但也許當人們在食堂裡和同事邊吃邊聊的時候，才會把獨立的想法拿出來與別人切磋一下，然後被大多數人的意見所同化。又也許像之前所說的，僅僅是將剛剛別人發表的觀點簡單複述，只不過用的是自己的表達方式罷了。當還沒有形成自己意見的時候，應該沉默、傾聽和持續的思考。

如果能做到第三步，那就真的為達成目標做出巨大的貢獻。現在要做的是抵住誘惑，把答案（或想法和觀點）用最有可能吸引別人關注的方法包裝起來。也就是說，可以用形式新穎的方式來敘述，或者在最終切入正題前再次扼要地回顧一下整個問題討論的經過。

對於很多德國中小企業的領導者們而言，清晰表達的效果是不言而喻的。他們既不在拐彎抹角上浪費時間，也不在與問題無關的描述上被干擾。他們對剛剛發生的問題有一定瞭解，而且渴望答案。至少在小範圍內他們可以做到清晰明確地交談。在我看來，清晰表達是他們成功的秘訣。

然而也有很多企業家、管理者與員工無法做到這樣。他們少有精闢的發言，卻聲稱自己最喜歡直截了當的人。他們這麼說可能有兩個原因：一、他們所謂的「喜歡傾聽清晰明確的意見」只是對待別人時的一種姿態，是純粹的自我表演；二、雖然他們真誠地想要做到有話直說，但他們的同事卻不喜歡這麼做，這是一種「一廂情願」。

那些「故作姿態者」和「偽清晰表達者」 —— 他們擁有極度的虛榮心。而這類人又可以分為兩種類別：第一類在面對大眾時選擇有話直說，因為他們發現這樣感覺很好，但在其企業內部時又是另外的樣子。員工完全不瞭解他想要的是什麼，最終他也沒有對大眾做到直言不諱，一切都只是場表演。這種人知道他應該說什麼，也知道怎樣透過刻意的刺激獲得媒體的關注。他想要成為焦點，被關注的中心。他們與那些在會議中毫無觀點而又廢話連篇的員工有著一樣的心態。

第二種類型只能對別人直言，卻不能接受別人的直言。他們手下的人只能不斷地聽他說：「胡說八道」「傻瓜」或者「廢話」這樣的字眼。但是反過來，如果員工非常直接地對他說，他的某個想法完全是廢話，那麼這位員工的飯碗就保不住了。這不是清晰明確，而是口無遮攔，或者說居高臨下地叫囂。這種類型的人大多是獨裁者，在他們身邊只會讓你不斷積聚負能量。

此外還有一種人，他們不是「故作姿態者」或者「偽清晰表達者」，只是純粹地忽略了這個問題。他們沒有意識到，不是只有作為上司的他們要明確地表達，他們的員工也要做到有話直說。時至今日，還有許多員工存有一種要對領導極度尊重的階級觀念，無法做到有話直說。如果領導想要尋求改變，想讓全公司的溝通都做到清晰明確，那他就必須明確要求公司從上到下，所有人都這樣做，否則沒有任何意義。

自省＋坦率＝創造性

當一個企業中所有人可以做到獨立思考，並且毫不膽怯地將自己的觀點表達出來，並與他人交換意見的時候，那麼這個企業就會更加富有創造力，更加成功，當然也就能賺到更多的錢。這樣的企業在面對危機時，更有戰鬥力，員工也會更有成就感。企業越大，清晰明確的表達也就越重要，但複雜的階級制度，卻往往讓清晰表達變得困難。

例如，一家公司的員工仍然在使用一款非常老舊的電腦軟體，而他們的老闆因為整天都在關注其他的事情，所以完全沒有注意到這些細節。最初，員工們耐著性子，一邊繼續使用那款老舊的軟體工作，一邊想著不知道什麼時候能升級更新。漸漸地，有些人開始惱怒，忍不住抱怨：「我們只能用這種老舊的玩意兒工作嗎？」然後心情因此大受影響。其實這種情況完全可以避免。老闆只是不知道員工真實的需求，這種層層管理體系，太依賴於員工主動傾訴。

此時，雖然聽到了員工的抱怨，老闆卻依舊不明白究竟出什麼問題。員工們只是說出「我們需要一款新的軟體」，卻並沒有解釋為什麼需要，目的是什麼，怎樣才可以變得更好。當我在公司裡確定需要某些東西的時候，我會勇敢地說出自己的需求，只有說出來，才能得到準確的回覆。

為什麼總要等所有員工都有意見，才願意有所動作？因為只有引起大眾的批評，使企業發展受到了阻礙，管理階層才願意收起自我中心的想法，開始有意識地明確溝通。他們急切地想要尋求改變，可是為時已晚。越是以自我為中心，他們就越是相信，自己對公司或部門的一切擁有掌控權。在他們的小王國中，每個批判性的觀點都被自動視為一種攻擊，一次造反。

誰能收起自大的心態，誰就能意識到自己既不是無所不知的，也不是對所有事情都可以未雨綢繆的，更不是一直都聰明絕頂的。高層主管可以嘗試在平等的基礎上與員工進行明確的討論，以便及時發現問題並將它解決。

還有一種始終存在的危險，就是對企業缺點的盲目無知。有些問題其實已經很明顯，只是人們對此已經麻木，失去了辨別的意識，有些人甚至已經完全視而不見。
在這裡我想要舉一個極端的例子，來說明有些高層主管是多麼有眼無珠。我合作過的某間公司，其生產部門約有一百名員工，其中有六人來自於身心障礙者福利中心。也就是說，這六名員工與福利中心簽訂工作合約，每天早上與其他九十四名員工一起在廠內工作。我馬上注意到，廠內所有員工都穿著一件印有公司徽章的T恤，唯獨那六位來自福利中心的員工沒有。這六個人自三年前就開始在這裡工作，不懼身體上的障礙，堅定地成為團隊的一份子，卻連一件工作服都沒有，這真得讓人難以想像。

我和管理者們，包括高層主管、人力資源等每個部門的經理都交談過，詢問為什麼那幾位來自福利中心的員工沒有得到印有公司徽章的T恤。你猜我得到了什麼樣的答案？管理者們異口同聲地說：「這不可能！我們這裡所有人都有那件衣服，包括那幾位身心障礙者。」

事實上，他們並沒有看到這個問題！更重要的是，他們固執地相信這是不可能的，是不會發生的。在周一的晨會上他們當然已經注意到，這些福利中心的員工們沒有穿著公司要求穿的服裝，但他們什麼也沒有想到，或者即使他們想到了，也從來沒有採取措施，最終變得習以為常。

我有一個針對企業的資訊收集法，叫作「清晰表達普查法」。有一次，一個汽車經銷商想要對品牌做些改進，進一步擴大知名度。

首先，我們安排了一次研討會。兩個小時以後我說：「夠了，停，這沒有意義。」因為我們一個解決辦法都沒有得出。這家經銷商過去從來沒想過該如何對他們的品牌做出改進。

於是我說：「現在我們開始試試『清晰表達普查法』。」這種方法的本質是透過一系列的採訪，與不同的人進行交談，從而得到不同的訊息。我和三組人員進行了交談，即一般員工、客戶和汽車產業相關的非客戶人員。

當「普查法」的結果出爐以後，最吸引管理階層的內容是客戶和汽車產業相關的非客戶人員說了什麼。這對我是真正的當頭一棒，因為在我看來，最應當首先引起關注的當然是「員工們都說了什麼」。員工們所反映的內容才是管理者應該優先知道的事情。

然而，管理者在看到員工的意見回饋時，反應果然和之前T恤那件事中管理者的反應一樣：「這不可能！」

只有儘早瞭解員工的意見，提出具體的改進方法或者其他促進發展的方法，才能讓企業營運得更好。我必須說明：採用「清晰表達普查法」收集不同人群的意見是百分之百有效的。當員工們在紙上對各種實際情況打下一到五顆星的評價的時候，他們是感到滿足的。如果管理者真的想要瞭解或改變什麼情況，那麼可以多多使用這個方法，效果會越來越好。在我所合作過的企業中，使用這種方法進行內部交流溝通後，大部分問題都得到了解決。在此之前他們只是缺少清晰明確的表達。

清晰表達的三個階段

在企業中，清晰表達並不是規定，也經常被人與心直口快相混淆。怎樣做才是恰當的呢？如何才能解決問題或者讓情況變得更好？根據不同的情況，答案也是不同的。對一家還沒有明確發展方向的企業來說，清晰表達代表著在擁有了關於發展的初步預想之後，應當列出具體的計畫書，並最終由某些人去執行。當每一個人對不明白的事都能清楚明瞭地去詢問，直到不再有任何情況需要瞭解，不再有任何行動是受到質疑的時候，那麼無論是解決問題還是企業進步，都指日可待了。

企業內無法做到清晰表達，往往是由於沒有抓住核心問題。例如，在一家公司中人們面紅耳赤地討論著關於廣告宣傳單的問題。有人說：「這份宣傳單完全不可行。」還有人說：「美術設計太差了！」有人認為文字介紹太長了，而另一個又覺得格式不正確。

但沒有人提出真正重要的問題：這份廣告單本來的目的和用途是什麼？我們要用它來做什麼？事實是，他們不知道這次宣傳具體的意圖是什麼，公司現在的問題是什麼。是庫存過多，想要把它們都銷售出去？還是透過宣傳單擴大品牌影響，又或者透過一系列的宣傳，最終傳達企業的新形象？不論是哪一個，都應該用對於核心問題的思考，來取代那些關於版面設計的膚淺爭論。

假定宣傳的目的是推動銷量，那麼問題就應該是：我們應該怎麼做，才能銷售更多產品？而不是：我們下一張宣傳單應該是什麼樣子？

也許有些人會認為我覺得他們很愚蠢，因為我所講述的都是很基礎的知識。對此我只能說：我在這裡寫下的內容，是在企業中每天都會發生的事情。就在剛剛我還聽到一場從一開始就走錯了方向的討論。這再次證明，八十％的企業在清晰表達這個問題上表現不佳。

根據清晰表達的實施狀況，我將企業劃分為三個階段：

第一階段：如果硬要我評價的話，那他們已經無藥可救了。清晰表達在這裡是不受歡迎的，一個人在口無遮攔地發表意見，而全場也只有他在講話。其他人不是腦袋空空，就是只知道沉默和服從命令。

第二階段：在這個階段，清晰表達是有可能的，但並不是隨處可見，而且明確的實話總是來得太遲，只有當危機發生了才會被想起來。很多討論走向了錯誤的方向，太多人對自己所處的立場沒有自信。清晰明確在這裡也不是真的被人們所期待。

第三階段：在此階段，清晰表達已經是慣例，已經形成了一種文化。通常情況下沒有人認為有話直說是多麼偉大的一件事，它在這裡是理所當然的，是被人們所期盼的。

處在第一階段的企業領導往往是持有者型的。也就是說，創始人（或者他的繼承者）決定所有事，有時他甚至是如國王一般的存在。這種管理者信奉一條座右銘，正如德國前總理施若德（Gehard Schroeder）所說：「夠了！照著我說的去做就對了！」

注意：有時這種類型的人是天才，典型的人物如史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）。對此每個員工都要想一想，是否天才的獨裁是正確的。

處於第二階段的企業占了所有企業的八十％，而就是為了這八十％我才寫了這本書。他們非常需要清晰明確的溝通，但卻缺乏勇氣，也不知道如何去做。這些企業從工作坊到大型集團企業，涵蓋了所有的規模和行業。對此我提供的建議是，先建立清晰明確的意識。在開始的時候，多多進行自我檢視與意見交流，將自我印象與外界印象做個比較與校準，再做一些諸如「清晰表達普查法」之類的練習，保持對清晰明確地溝通的渴求。要有信心，沒有人會因為直言不諱而受到懲罰。

在第二階段，在人們還沒有對清晰表達習以為常的時候，通常會發生這種狀況：我受人委託，作為他的對外行銷代表與一家代理商進行了接觸。他希望代理商完成的主要內容是在公司的主頁上設計新的企業形象。我向代理商發送了電子郵件，希望他從專業角度完成這項工作。不久後收到了對方的工作成果，卻完成不符合我們的預期。我打電話給他，直接說：「這份設計很糟糕。」結果代理商非常生氣：「我不明白這樣的溝通對改進這個案子有什麼幫助？」你看出來了嗎？他們還不習慣直截了當的表達，這就是第二階段。

第三階段我在約亨．史威瑟那裡經歷過。在他那裡，所有人都可以到老闆面前無所顧忌地說出自己的想法，而老闆也是這樣要求他們的。當有人批評約亨．史威瑟時，他不會生氣；當有人提出反對意見或者更好的點子時，他也不會生氣，只要對方不是空洞無味地滔滔不絕。

所有還處在第二階段並且想要繼續改進的人，告訴你們一個很好的練習方法：你可以將某一天設定為「清晰表達日」，在這一天，每個人都可以無所顧忌地說出自己的想法。所有人都要相互保證，不會用這天說出的話，在日後拿來對付同事。我向你保證：這樣的行動，會讓很多人將心底的想法說出來。

※ 本文摘自《職場裡為什麼不能有話直說？》，原篇名為〈清晰表達不等於口無遮攔〉，立即前往試讀►►►