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文/安東尼.伊安納里諾;譯/洪立蓁

提升大腦佔有率

在本章中,我們要來建立一些觀念來讓你知道,你需要努力執行前一章提到的這些方法,我不會假裝這些很容易達成,或者只需要努力一次就可以搞定。你需要不停地去思考,客戶到底需要認知到什麼樣的重要觀念以及形塑怎麼樣的思維,才能確保他們在未來可以成功面對挑戰,在顛覆變化極快速的世界中,你永遠都必須不斷地思考、不斷地調整自己。

爭奪大腦佔有率

在銷售中其中一項被低估的指標是荷包佔有率,這種比率說明客戶在你身上花費佔了他們總花費金額多少百分比,我從來不瞭解為何某些業務員或銷售機構花這麼多心力搶得新的生意契機,結果談到最後,客戶在它們的品項上只花費了總支出的一○%。許多業務員在搶新客戶上耗費心力,但是對於已成案的舊客戶,卻幾乎就沒有再跟進,絲毫沒有想過要致力於改善現有成果並賺進他們更多的生意。

另一項指標更難量化,卻比荷包佔有率更重要,因為它是優先於荷包佔有率的。事實上,它是支配荷包佔有率的背後最大原因,而且對於你想要吃掉對手這個目標來說很重要。這項指標是主觀性的,而結果卻是有形的。這項指標是大腦佔有率。

大腦佔有率代表你佔據了未來客戶的部分想法,它也代表你運用了你在該領域的專業、藉由和客戶分享洞察及理念來形塑他們的想法。你也可以把大腦佔有率想成是客戶看待它們的生意、挑戰及契機的一種角度,而正是你提供某個特定的角度來形塑目標客戶的所見及看法,來試圖取代你的競爭對手已經灌輸客戶的思維。這是一個喧囂的世界,特別是在社群媒體,資訊又多又雜,有些人根本連球芽甘藍跟豆子都分不出來,但還是不停在沒有真實經驗或深刻見解的背景下分享資訊和想法(可能是可愛貓咪影片、個人政治觀點,或者日常的運動紀錄)。社群媒體是非常有力的工具,但對我們來說,只有當你想要做為塑造大腦佔有率的媒介時有用。

要摒除你的競爭對手,計畫的開端就是開發大腦佔有率,你透過改變目標客戶對生意的看法與角度,來說服客戶應該採取與現在不同的作為。仔細想想,我現在正在做的事情就是在你身上創造大腦佔有率:你剛讀完四種價值層級的章節,在和你分享此事的同時,我已經在你的大腦裡面種下一個概念,讓你覺得你為某些客戶創造太少的價值,然後你就開始認知到你目前接近客戶的方式要達到更好效果,還有一段不小的進步空間。也就是說,我提供你一種檢視自己的角度,讓你在與競爭對手搶客戶時,能更清晰、更明確的看法。

當你能夠傳達你獨特的想法給你的目標客戶,進而改變了他們對生意的看法,你在客戶心中的角色就成為了像導師般的存在,因為你了解正在發生的各種變化,你了解這些變化對客戶的意義,以及對此該如何因應。所以回過頭來,你必須創造這樣的聲譽,成為一個可以創造高關聯性價值的人,也就是說在你創造經濟價值及策略價值的同時,你也成為目標客戶想要納入團隊裡的人。

要創造出與你的競爭對手有差異之價值,始於商業敏感度和情境知識。你需要發展出一套線性思維,讓你能夠抓到趨勢,預見未來導致客戶做出改變的過程發展,而且你必須在客戶遭遇到真正的負面事件之前,或甚至是失去機會前,協助它們做出改變的決定。

你如何發展這種想法,並得出有價值的見解?從報紙開始,不論紙本或數位,你需要即時取得經濟、政治、法律、科技、科學或文化趨勢的新聞,因為這些都會在某方面影響你的客戶,你可以從這些大量資訊中提煉你的洞見,提煉出能夠影響你目標客戶的洞見。商業雜誌和期刊,或者是業界及客戶產業相關的出版品也都一樣對你有幫助。你也可以收看或收聽如全國廣播公司商業頻道(CNBC)的商業分析節目,看看這些商場領導者及分析師討論產業狀況及其策略與結果,這些執行長們對於營運及策略的想法絕對可以讓你收穫滿滿。我講一個我最喜歡的故事,網飛執行長里德・哈斯廷斯(Reed Hastings)在某次專訪中提到公司剛剛開始獲得國際關注。訪談中記者針對網飛的商業模式提出質疑,認為他的郵寄租賃事業可能會拖累公司,敵不過其他線上串流業者,哈斯廷斯表示他了解這個事實,但也馬上回敬說「這也是為什麼我們的公司叫做網飛,而不叫郵寄DVD」。事後再來看這段專訪,說明了哈斯廷斯對於科技及娛樂的未來走向看法大幅超前絕大多數的人。

不過,應該先從各種書面紙本資料開始著手,而非電視或廣播,因為之後你可能會想要整理收集這些文章來證明你的見解。當你在紙本資料中發現重要的趨勢與理念,把它整理成自己的一套資料庫,對於將來幫助目標客戶形塑想法很有幫助。

我想要再清楚說明一下你可以從自我見解的發展得到甚麼益處,如果你想要成為可信建議者,你的責任是發展出提供建議的能力。沒有人能替你達成,如果你想要教育客戶、幫客戶建立想法,如果你的目標是客戶更換它們現有的夥伴時,你一定要先自我教育、建立自我的想法,這絕對是亙古不變的真理之一。

不和諧與現狀

客戶對於理解其所在的商業環境往往感到困難,也不容易確知為何再也沒辦法達到所需成果,但是他們一定都迫切希望可以「回歸正軌」,回到那個一切作為都還能達到預期成果的時光。即便他們目前都還處於相對好的狀態,你還是可以顯現你的價值,藉由協助它們預期並準備面對即將到來的挑戰,好改善或延長其現有表現。多半時候你遇到的客戶都是想法根深蒂固、難以脫離現狀。當挑戰出現時,他們傾向於訴諸治標不治本的方法跟小技巧,但對於他們真正應該進行的重要變革卻一拖再拖。我們知道改變很可怕,但更可怕的是沒有信心去認真面對真正需要的改變,以及改變的作法。

過去成功的銷售,表示你的客戶已經和過去成功時的狀態不一樣了,在過去,他們比現在更了解這個世界,也更清楚甚麼需要改變且應採取的行動,光是這幾點便足以讓他們為自己創造機會。公司內部各項新事物的到位可能也更容易,因為實際參與決策的人其實並不多。

到了現今,當這個世界對你的客戶來說越來越難以理解且更充滿不確定性,整個產業的世界觀幾乎打掉重練,業界的年輕後進以創新商業模式,開始摧毀逐漸衰老的老公司,能夠使用的資源越來越少、改善財務結果的壓力越來越大。同時,客戶公司組織結構也更加複雜,更多人參與檢視公司的財務表現,因為我們現在所在的世界,顛覆性變革持續不斷增加,我們越來越無法確定到底該做些什麼事,一些關鍵問題及解決方案要釐清跟取得共識也更具挑戰性。

這裡簡單列出一些不確定性的因素。

  • 網路、物聯網及隨處可見的手持裝置所帶來的科技變革,已重新形塑產業狀況、商業模型及顧客期望。
  • 全球化帶來更大競爭、更低薪資、獲利的下行壓力,也形成追求更佳財務成果的動力。
  • 西方民粹主義運動者重新形塑穩定國家的政治情況。
  • 新興科技使得整體產業的中介角色弱化。
  • 政府支出上升,人口老化所帶來的各種支出及其健康照護的花費,在在創造公司的更大稅賦負擔。

想想這些事情帶給你生活中的影響,你可能會在手機App上預約飛機航班、或搭優步去上班(或者電動車)、開車去星巴克拿你已經在App上事先點好的咖啡、用iPad閱讀新聞,或在某次差旅中住Airbnb,你的公司也可能有在家上班的政策,要求所有溝通都在像Slack或Microsoft Teams這樣的App上即時完成,而非透過一般電子郵件,並且用網路視訊會議的方式開會。如果年齡對的話,你有很大的機會可以透過網路認識你的另一半。正如退役陸軍上將艾力新關(Eric Shinseki)所說,「就算你不喜歡改變,你會更不想要變得無足輕重」。

這些種種改變來得太快以及你越來越無法對於未來做明確預測,就是你客戶體驗不和諧的主因,他們遭遇到的現實正在衝撞他們能夠理解的想法。

我們再說到可信建議者,一個可信建議者的出現能讓客戶對這世界的一切感到更有頭緒,因為這個人了解能夠成功推動客戶業務的因素,並對事實有所掌控。他可以更清楚的看見未來,並知道現在應該做的事、如何完成且如何協助進行必要改變。這一切從能夠解讀不和諧的能力開始,讓不明確的事變得明確,對於需要採取的決策和行動有著直截了當的自信。

所以你一定要想辦法讓自己成為這樣的人、在客戶心中得到這個頭銜,有兩個主要原因,第一個原因,如果資訊對等時,當客戶對於你賣的「產品」,也就是他們應採取的行動,了解的程度和你一樣甚至比你多時,你的存在就沒有必要了。回到信任與建議,如果我不需要你的建議或仰賴你在某個領域替我設想,那麼我就不會需要你來提供我有可信度的建議,這種狀況下你對我來說就是多餘,更糟的情況是,跟你花個時間做個最簡單的「低階交談」都會讓我覺得你在浪費我時間(低階交談就是當對方無法幫我創造真正價值時,時間最短的那種談話)。

第二個原因同樣非常重要,如果你的競爭對手得到的資訊量跟你一樣,而且對於需要幫助客戶從何處推動改變的認知跟你相同,他們可能早已帶著客戶邁向更好未來。但如果他們已經知道客戶應有的作為,但仍然無法說服他們執行必要變革,那我可以說你的競爭對手們沒有得到其需要的大腦佔有率,即便有得到,也是遠遠不足。

中文「危機」這個詞由兩個字組成,一個代表危險,而另一個則可解釋成機會,在破壞、變化不斷增加的世界裡,你的角色就是在協助你的目標客戶避免危險的同時找到機會、抓住機會。

超級趨勢的影響

有些大型、全球性的趨勢也可解釋你客戶所經歷的不和諧現象,有些是結構的轉變,如人口的改變、科技的改變、政治經濟變革等,這些超級趨勢給了我們契機與挑戰,而這兩項則導致重大變革。

當我們在引導創造改變時,我們尋求超級趨勢的理由是由於,它們在用來詮釋客戶經歷的不和諧時,具有絕對的參考價值。關於超級趨勢的各項事實早已被記錄、研究並經過驗證,幾乎無法忽視、難以爭辯,所以我們可以直接跳過「現在正在發生什麼狀況」的問題,直接來到「這代表什麼意義」的討論,當你要以一個可信度高的建議者姿態出現在客戶面前,開啟商業對話、試圖擠掉你的對手,這是你要能夠有的對話。

讓我們以現有的一個超級趨勢來舉例說明,在寫這本書的同時,也就是二○一七年底,美國每天有一萬一千名嬰兒潮世代的人退休,每年總共有四百三十萬人,這代表他們的工作遺缺需要有人填補,也代表這些人開始適用政府補助的健康照護與社會安全保險,其中許多人的收入大幅減少,這些都是鐵打的事實。事實固然有用,但是單就事實無法告訴我其代表的意義為何,我需要見解、我需要洞見、我需要知道這會如何影響我的業務營運。

當在一年內有四百三十萬人準備退休,你會需要制定一個策略來找到對的人來取代這些退休員工,所謂對的人也就是想要也需要這些工作的人。首先,要讓就業率維持不變,每個月平均需要找足三十五萬八千人來填滿這些工作空缺,要達到這個數字還要先預設年輕世代的就業族群都具有這些工作必要的技能,也確實想要這些工作。但更年輕的世代可能就不一定願意去做特定工作,更偏好所謂的零工經濟,成為自由職業者而不是卡在辦公室隔間裡。這也代表你需要的員工不一定跟你有相近的價值觀,他們可能更偏好在不同的環境中工作(例如可以讓年輕人可以有更多元服儀規定的工作環境,或許是可以蓄著像伐木工人的絡腮鬍,或者像黑澤明武士電影中的男性紮髮髮型)。所以這裡的問題是,「你的人才招募策略,在面對大型世代勞動力移轉時,要怎麼應對?」

越來越多嬰兒潮世代的人退休,人均壽命越來越長(也是另一個無法爭辯的事實),政府對於健康照護的挹注必定會隨著上升。這代表政府的支出越多,對於企業的各種要求也一定會越來越多,開門做生意的成本也就逐漸上升,所以這段的問題是,「對於必定節節上升的成本,你該如何因應?」

請注意我在前面兩個段落留下的這兩道問題,它們都沒有簡單答案,可能由許多不同的決策去構成答案。同時,產業不同、定位不同、策略不同以及資源差異等因素,會產出各種大相逕庭的答案。我們問這些問題的原因,是好讓我們解釋現階段不和諧的現象(為何要找到我們需要的人會這麼難),同時也是引導客戶好好的檢視一下自己。

我們也同時是在建立一個讓我們可以運用我們的想法、商業敏感度及情境知識的對談機會,我們可以基於我們的觀點或經驗提供建議。針對填補人力需求的問題,也許正確答案是用科技自動化取代某些人力工作,也可能是把部分業務外包給專門的公司,徹底減少自己公司的人力空缺,也可以是創造新價值來符合你所需要的人力及能力。又或者,正確的答案是上述選項的綜合也說不定。

而對於來自政府及稅賦而造成成本上升的挑戰,答案可能是提高價格以配合這些成本,或者是減少其他內部成本以確保獲利平穩。它可能需要你完全改變定價,使用某種成本加成模型,其中是你以企業營運成本做為基礎來定價,讓價格波動轉嫁由客戶承擔,以確保你的事業持續獲利。同樣的,在不同時間、對於不同企業,你可以推敲出很多不同的答案,所以你要如何證明你有提供建議的能力?要怎麼知道應該提供何種建議?

有兩種因子可證明你擁有所需專業來提供良好建議,第一種是你能掌控事實與其代表的意義,這也是目前為止我們在本章所一直討論的大腦佔有率。決定應提供何種建議就很複雜了,要依靠第二種因子─你的情境知識,也就是你對於各種不同決策及其帶來結果的了解的經驗累積,跟大腦佔有率一樣重要。所以你提供的建議需要建基於你的知識和經驗,以及你對客戶各階段狀況的了解。值得注意的是,你可以藉由和你公司中所有協助客戶產出更好結果的同事交流知識及經驗來大幅提升自己的功力。

再講一次重點,你能提供給客戶的專業知識與建議讓你成為可信建議者,並讓你能夠建立大腦佔有率。

本文介紹:
你的客戶就是我的客戶》。本書作者/安東尼.伊安納里諾;譯者/洪立蓁;出版社/堡壘文化

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