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文/何默真

身為臺灣人,大家一定對泡麵不陌生。偏偏我從小家裡管得嚴,三餐都是媽媽自己煮,很少有機會吃泡麵。現在長大了,出國自由行時,我一定會買泡麵帶著。在國外吃臺灣泡麵是相當有趣的經驗,熱水一沖就香氣滿溢,除了獨樂樂之外,和國外友人一同分享也很開心。平時上班忙碌晚歸,肚子餓懶得進廚房,泡麵就成了快速解饞的好幫手;有時候想吃得奢華一點,我就會打開瓦斯爐煮水,加入雞蛋、蔬菜或玉米粒,這種「升級版」的泡麵,已是我工作疲累後的美好記憶。

量販賣場的泡麵陳列區,通常集中在同一條走道(暱稱泡麵街);碗裝和袋裝商品會左右分開,面對面地擺在走道兩側貨架。當初我剛到雜貨處時,就被派到泡麵街支援,跟著負責的老鳥大姊一起補貨。賣場早上九點開門,我們八點就進場,先從倉庫拉出棧板,一箱一箱地把貨品放上去,接著拉至貨架旁、拆開箱子,再上上下下地爬著移動式階梯,逐一將商品上架;剩下沒上架完的,取少量放到貨架上方的寄倉;其餘的再放回倉庫。由於店內尚未營業,自然也沒開冷氣,每次補貨我總是熱到整件衣服濕透透,只能等開店後找空檔到休息室喝水,換件乾的制服再繼續工作。

奇怪,我怎麼一天到晚都在補貨?

泡麵在賣場銷量非常好,常常不到中午,幾款熱賣的泡麵就會被顧客搬空,貨架會開始出現空洞,這時就得趕緊再把商品補上。我印象最深刻的是,很多時候我從走道前端貨架一路補貨到後方貨架,不經意往前一看,前面才剛補滿的貨架又被搬空了!換句話說,在泡麵街補貨,是一個永遠停不下來的輪迴。最慘的是,在我們忙著補貨的同時,還常常會被客人攔截,說他們找不到想要買的泡麵,拜託我們去倉庫幫忙拿貨,這一去就得耗上十分鐘,不僅讓客人等待許久,也耽誤了補貨時間。

經歷第一週無限輪迴的泡麵街補貨洗禮與客人的攔截之後,從第二週開始,我決心親自試吃店裡販售的泡麵。每天下班都自掏腰包買一兩種泡麵回家,一邊吃一邊記錄每一款泡麵的香氣、湯頭、麵條、以及整體搭配的感覺,然後自己打分數;還煞有其事地做表格比較,記下自己對每一款泡麵的評價。這樣的習慣持續了非常久,之後一有新口味上市,我一定會去買來嘗鮮,讓每款泡麵都能在我的心裡有一個品嘗記憶點。

我之所以會這樣刻意了解商品,其實是源自於我出社會後的第一份廣告公司工作。當時的主管曾對我說:「身為廣告人,要幫商品行銷,你一定要先『愛上』這個商品。」而在這之後,我更從中悟出新的道理:「要賣東西,消費者不需要你騙他,但他如果喜歡你(的商品),他會自己騙自己。」換句話說,賣東西不能說假話,我得先把自己變成消費者、多累積一些個人的喜惡與主觀的偏執,銷售時才能介紹得更生動,為這項商品孕育出新的吸引力。而當消費者因為你的分享而感動,自然就會心甘情願地掏出錢來。

常被搬空不見得真好賣,從銷售報表找答案

到了第三週,我吃泡麵的心得已相當充足,是該來解決補貨頻率問題的時候了。我認真地從進銷存資料(進貨、銷售、存貨)中調出銷售報表,列出了碗麵和包麵(即袋裝泡麵)全年度、每月份的銷售排行榜,以及每日平均銷售量;接著我扣除促銷檔期的影響,再次排序了一次,最終以正常售價期間的銷售排行榜為參考依據。這樣的銷售數字反映了消費者在沒有特價時的購買行為,意即最忠誠的客人,而這才是真正的喜好排行。

此外,我還會從促銷頻率與實際銷售中尋找端倪。新商品上市時同步推出促銷以刺激買氣,目的是為了吸引消費者購買嘗鮮,這部分不難理解。但在另一方面,那些時常推出促銷活動的品牌,銷量照理說也應該呈正比增加才是,偏偏在實際銷售上,不一定能看到這樣的結果。倘若品牌時常促銷卻沒能登上暢銷排行榜,代表消費者對這個品牌不怎麼買單,怎麼救都沒用。總之,仔細分析促銷對於銷售的影響之後,我驚異地發現了另一個消費者沒有說出來的行為理論。 

被老鳥潑冷水,但我不氣餒

處理完促銷與購買行為之後,接著要分析的,是同品牌但不同口味的銷售差異。這個排行榜也很重要,尤其賣場的陳列邏輯會把同品牌商品放在一起,如果銷量高和銷量低的占了相同的排面大小,我們當然得一直幫銷量高的商品補貨(因為賣得快,產生空洞的速度也快)——必須擴大銷量較高的泡麵排面,我相信這就是打破補貨輪迴的關鍵。

正當我興沖沖地拿著數字分析結果回到貨架前,開始思考如何以「排面上不缺貨」為前提調整陳列,沒想到第一個跳出來反對潑冷水的,竟是一直負責泡麵街的大姊。她覺得我這年輕人想太多了,幹嘛沒事找事,她早已習慣補貨輪迴的日子,也不相信調整商品排面後能幫到她什麼。於是她小唸了我一頓,要我趕快去拉貨出來補。我聽了並不氣餒,因為我明白大姊的想法,她不喜歡改變,覺得現在也沒有不好,反正就是忙忙碌碌一天過一天。我當下並沒有和她爭辯,但心裡已經有了新的藍圖正在醞釀。

下班後親畫陳列圖,模擬調整狀況

上班時我還是和大姊持續補貨,等大姊下班了,我才拿出自己做的分析數字出來,站在貨架前面開始畫陳列圖。我把銷售量排行榜前三名的品項排面擴大;將即使促銷也賣不好的品項往下移至最底層。此外,同品牌但不同口味的泡麵,原本各放兩個陳列面,我把賣最好的口味一口氣放三個陳列面;賣最差的則縮減至一個陳列面,建議進貨的數量也按照同比例調整。此處還有一個重點,若是 ON 檔期促銷的品項,一定要另外安排促銷陳列區,因為消費者會被促銷特價吸引,尤其是本來就喜歡的泡麵,碰上促銷期間大多會多帶一些,必須準備三~五倍的貨量才夠消費者掃貨。

沒搞清楚狀況的我,竟在太歲頭上動土

等一切都規畫好了,我前去向直屬主管報告,他把我呈給他的調整計畫書翻一翻後,輕輕放在桌上。接著他抬起頭來看我:「你知道嗎?現在的陳列排面是我調整過的。」我聞言大吃一驚,自己竟在太歲頭上動土了!

幸好主管也沒生氣,而是不疾不徐地與我分享他當初調整排面的想法與邏輯,我聽得津津有味(因為這些調整排面的事,也是我每天放在腦子裡的東西)。等主管說完之後,我終於懂了,他的陳列目的是公平,讓每一個品項都能被消費者輕易找到,而我因為天天負責補貨,滿腦子只想著讓工作更有效率並降低缺貨率,這大概就是職位高低、視角不同所產生的差異吧。

接著他攤開我的計畫書,先是告訴我,排面調整沒有對或錯,只有「消費者覺得好或不好」,消費者如果覺得好,就會表現在調整排面後的業績變化上;他也認同我從銷售報表中找到的調整依據,雖然和他之前的陳列邏輯完全不同,但他同意給我一個月的時間試試,後續再來檢討。

儘管如此,我還是很擔心一起工作的大姊會如何反應。主管像是看穿了我的心思,主動拿出排班表,發現大姊即將休長假前往旅遊。於是他要我趁著大姊連休時動工,休假回來後大姊心情特別好,且看到我們在她休假時還做這麼多事,抱怨一定也會少一些,就算不認同也只能接受。

在我誠惶誠恐地調整完排面後的第一週,中午時段的空洞變少了;我另外爭取的促銷陳列區也發揮了功能,當主要陳列排面缺貨時,可以就近先拿促銷區的貨來補。至於那些即使促銷也賣不好的泡麵,也沒有因為被我放到最下層而永無翻身之日。我在促銷檔頭的最上層申請了一張 POP,上頭寫著「店長推薦」,讓這些賣量較差的品項多一個被看見的機會。

缺貨率大幅降低,銷量倍增兩成

一個月過去了,泡麵的銷售業績增加了兩成。顧客看到喜歡的品項就在眼前,便會興奮地多搬好幾箱;也因為缺貨率大大降低的關係,客人搬貨的行為便不會被打斷,形成良性循環。主管在店內會議上公開誇獎我,店長知道了更是高興,要我整理這件事的始末向大家報告,我也在分享過程中得到滿滿的成就感。店長還開玩笑地要大家喊我「泡麵街女王」,因為為了打贏這場仗,我吃過的泡麵實在太多啦!

※ 本文摘自《量販解密》,原篇名為〈雜貨處:泡麵這樣擺,讓你多搬好幾箱〉,立即前往試讀►►►

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