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文/安德魯.巴恩斯;譯/姚怡平

當我們討論公司文化會允許或禁止週休三日,我們在討論的是四種勞工。有些公司是某一種勞工很多,另一種勞工只有寥寥數人,但為了準備好落實全新的彈性體系,就必須了解這四種類型的勞工,還要配合勞工的需求與定見,採用合適的策略。

適應力高的熱衷者

不管哪家公司,有些員工聽到公司宣布週休三日的政策,如同獲得莫大的贈禮。他們會理解並接受,而且完全適應新的工作模式。在大部分的職場,這類員工是少數。包含重回職場的父母,他們知道且已經證明自己四天就能完成一整週的工作,或許會是該政策最有力的支持者。

疑心者

反應最大的通常出自理解該體系與益處、卻認為當中必有陷阱的人。疑心者會問,除非上司別有用心,不然怎麼會減少一天工時?是裁員的手段嗎?一旦我們證明自己在四天內能以更高效率工作,生產力目標會不會提高?

這些問題合情合理,領導者必須做好回答的準備,而公司若是最近(兩年前左右)才被併購,員工的疑心會更大、更急迫。在既有的產業,經驗豐富的勞工常經歷一次或多次的改組,疑心者會希望公司保證週休三日並不表示要精簡人力。前文討論過,紐西蘭兩家大型公司實施敏捷式工作法後,就發生失業狀況,因此必須坦率認可這個議題並加以處理,態度要誠實坦率。

拒絕者

第三種勞工會完全反對週休三日。在有些人的眼裡,每個工作日獲得的融洽互動是他們社交模式的核心,不喜歡失去任何一部分。公司提議員工能夠或應該用四天完成一週的工作,有些人聽到這提議會覺得困惑。如果提出其他的彈性選項,例如工作五天但每天工時較短,而非週休三日但每天上班八小時,也許有些拒絕者會改變立場。不過,對於寧願維持現況並在現況下表現良好的人,也應該表示尊重並給予通融。

否認者

不管在哪,每當我談起週休三日的優點,就會有聽眾站起來,說出類似這樣的話:「是很好,但在我這行是行不通的。」否認者判定該政策行不通,忽略了週休三日的黃金準則:詢問員工。

我承認在宣布週休三日措施的期間,自己不知該如何落實腦子裡的政策,卻渴望能成功實現政策,我希望員工說哪裡必須改變才能達到目標。實驗前,我認為公司的每個人都會說不可能成功。

當然,否認者也許是對的。永恆守護者公司採行的週休三日並非唯一的解決之道,而公司會找出哪種彈性工作方式適合員工。然而,連保持開放性且正當的實驗都不願支持,就表示對週休三日及任何全新工作方式和經營事業方式,都採封閉心態。這樣會出問題,因為不管是否準備好,工作革命都即將到來。不願探索可能性,公司會失去人才。緊抓著舊有的做事方法,或許會是失敗的預兆。

可惜沒有方法可以規避否認者。少了堅定的領導力和支持,週休三日政策注定失敗。然後否認者就會在結束時,老練地說:「我跟你說過了。」

執行長層級底下的否認者是可以設法應對的,最主要的原因是可以比較他們與其他支持政策的領導者。雖然可能會有例外情況,但無法成功落實政策往往會被認為是領導階層的失敗。可以利用績效管理法引導這些人。董事會在面對執行長否認者時,應該思考這是否代表有更全面性的局限,例如不願實驗、不願以開放又正當的態度跟員工溝通、不願保持開放的胸襟。那麼此時的解決辦法就只有換另一位執行長。

※ 本文摘自週休三日工時革命》,原篇名為〈了解員工是前提〉,立即前往試讀►►►

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