即使是談判老手也會受「固定大餅偏誤」影響

文／狄帕克．馬哈特拉、麥斯．貝澤曼；譯／梁東屏

丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）長期合作研究人類心智如何系統性地偏離理智，康納曼後來獲頒2002年諾貝爾經濟獎（特沃斯基於1996年去世）。這項研究在許多領域內都引起了科學上的變革，包括了經濟學、心理學、財政學、法律、醫藥以及市場學等等。這個研究成果也在談判領域內引發變革。在所謂的行為決策研究（Behavioral Decision Research）開始對談判行為造成影響之前，一般均認為談判者應該要以理性的態度進行談判──換句話說，他們應該要建立起合乎邏輯的架構（例如我們在第一至三章裡所建構出來的版本），然後在進行實際談判時要「理性一點」。

相反地，行為決策研究則強調，雖然有必要要求談判者理性行事，但這樣做還遠遠不夠。談判者也應該要理解，談判時心理的狀態或偏見也許會導致他們無法遵從理性。行為決策的研究者發現了很多我們在談判時所犯錯誤的本質。我們該怎麼做，才能避免這樣的錯誤在我們的腦袋中形成。還有，我們該如何去預期談判對手的行為，同時去操弄它們。在本章及下一個章節裡，我們會幫助你發展出一般談判者在沒有預先準備、被對手猝不及防突襲，或者未經深思的情況下，常常會欠缺的自我意識及理智。我們也會幫助你辨別談判對手以及夥伴的行為及思維模式。

當然，人們也經常會表現得欠缺理性並且犯錯，但值得注意的是，談到做決策以及談判，許多人所犯的都是系統性錯誤而且完全可以預測。事實上，就算是最傑出的執行階層也經常會犯四種至關重要的系統性錯誤：固定大餅偏誤（Fixed-Pie Bias）、令人心動的偏誤（Vividness Bias）、承諾的非理性升高（Nonrational Escalation of Commitment）以及容易陷入對方所設的框架（Susceptibility to Framing）。
　

固定大餅偏誤

　
現在讓我們來回顧一下第三章裡所說的故事。克瑞斯被召喚到歐洲去幫忙解決公司談判小組和供應商之間，為了獨占權而陷入的談判僵局。美方的談判隊伍認為只有一方可以在獨占權上獲勝：對方或者是給出，或者是不給。幸運的是，克瑞斯提出一個非常簡單的問題，也就是為什麼對方不願意給出獨占權，結果發現原來供應商只是想讓他的表兄弟也能保有採購一小部分的權利。另外的一個狀況是，只要供應商可以保證給予獨占權，美國公司並不介意他們把幾百磅的產品賣給當地的生產商。因此，原來看起來只有一個議題（獨占權），實際上卻是兩個分開的議題：一個只有幾百磅的獨占權以及另外一個很大量的獨占權。在這種情況下，一方要贏，並不就意味著有一方一定要輸。

有的時候，談判還確實只有一個議題。譬如說第一章中的漢密爾敦地產案例，這類的談判在本質上是典型的零和：只有在一方蒙受損失的情況下，另一方才能得利（假定他們達成了協議）。就其價值及資源來說，這類談判屬於「固定大餅」的類型：談判者能做的就是切割大餅，同時想盡辦法要得到較大的一塊。

相對的，大多數的談判都有不只一個議題，譬如說除了產品本身之外，還包括了送貨、售後服務、付款安排、紅利、時間安排以及雙方關係等。在第二章跟第三章裡，我們介紹過，多重議題可以讓談判者透過聰明的互相利益交換而創造價值。不過我們在這裡要提出一個警告，如果談判者在其實可以把餅做大的情況下，還是假定餅就只能是那麼大，那麼，他就有可能創造不出價值。就像是許多成功的談判故事一樣，克瑞斯的故事也告訴我們，你如果想要成功，就必須要克服「固定大餅偏誤」，同時努力去找出雙方都同時獲利的可能。

就算是談判老手也會受到「固定大餅偏誤」的影響，使得他們只專注於攫取價值，而忽略了去創造價值。美國南卡羅萊納州共和黨籍眾議員佛洛伊德．史彭斯（Floyd Spence）有次針對美國和蘇聯裁撤核武談判的建議，進行分析並歸納出結論：「對於『限制戰略武器條約』（SALT），我的想法是這樣的：『俄羅斯人不會接受一個不符合他們最高利益的協議，但對我來說，如果協議符合他們的最高利益，就不會符合我們的最高利益。』」史彭斯的這種「固定大餅」心理狀態，會更容易讓這個世界暴露在核子毀滅的危險之下，他忽略了美、蘇兩國都可能在裁減武器中獲利。

哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman，本書作者）、賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）決策科學的心理學榮譽教授喬納森．拜倫（Jonathan Baron），以及哈佛商學院研究員凱瑟琳．桑克（Katherine Shonk）曾經合著一本書，書中記錄了「固定大餅」這個預設的立場，如何以不同的方式導致談判對手之間的衝突，以及如何摧毀各種價值。現在讓我們來探討一下小班傑明．孔恩（Benjamin Cone Jr.）的故事。1982 年時，他在北卡羅萊納州繼承了七千兩百英畝土地，他利用種植牧草、控制焚燒、減少伐木等方法來保護土地。不久之後，他的土地上就充滿了各種鳴禽、野火雞、鵪鶉以及鹿。

1991年時，他所雇用的一位生物學家告訴他，大概有二十九隻瀕危的紅冠啄木鳥住在他所擁有的樹林中。美國魚類暨野生生物管理局（U.S. Fish and Wildlife Service）根據1973年所頒布的瀕危物種法案（ESA）出面接管這些啄木鳥的棲息地──總共一千五百六十英畝，大約占了孔恩所擁有土地的15％。失去這些土地之後，孔恩改變了對待剩下85％土地的方法。為了防止啄木鳥奪去更多甚至他所有的土地，孔恩放棄了過去家傳保育土地的方法，改為每年清理五百英畝土地（砍伐、清除地上所有的樹木及植被）。就如同孔恩所希望的一樣，清除行動確實阻止了啄木鳥進一步擴張其棲息地，但這卻是一場犧牲慘痛的勝利（Pyrrhic Victory），孔恩為了打贏這場跟啄木鳥及魚類暨野生生物管理局的戰爭，結果摧毀了相當可觀的經濟跟環境價值。

孔恩對這件事所做的反應，顯然不是瀕危物種法案起草人所樂見的。但孔恩之所以決定清除他的樹林，是因為他覺得自己必須在摧毀樹林跟把樹林送給啄木鳥之間做一選擇。那麼這個經濟考慮（對孔恩來說）和環境考慮（對社會而言）之間的衝突，就一定要弄成這麼糟糕的結果嗎？事實上，孔恩不是沒有別的選擇，在那個時候，瀕危物種法案允許土地所有人提出棲息地保留計畫（HCP Habitat Conservation Plan），讓私人土地擁有者可以在採取行動保護瀕危物種的情況下，不需要遵守瀕危物種法案裡的一些條款。棲息地保留計畫提供了一個打破「固定大餅」假設的機會，讓土地擁有者能找出具創意的其他途徑，讓他和瀕危物種雙方都能得益。可惜的是，孔恩決定不採行棲息地保留計畫的這一途徑，在他的思維中，他認為既然瀕危物種計畫受到環保人士的歡迎，那麼一定對他有壞的影響。他這種「固定大餅偏誤」思維導致他選擇了激進防衛策略，最後卻對自己也無好處。

美國西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）教授雷伊．湯普森（Leigh Thompson）曾經舉出一個令人驚訝的例子，來說明「固定大餅偏誤」的威力，顯示出即使談判雙方都希望達到同一個結果，但卻因為他們都認為自己必須做出妥協才能達成協議，導致最後達成跟原先預想不同的結果。她設計出一種有兩個可以相容議題的模擬談判，談判雙方也有同樣的期待與願望。從客觀上來看，其實沒什麼好談的，因為基本上不存在真正的衝突。然而令人吃驚的是，有39％的談判者無法在至少兩個相容議題中，達成一個雙方都偏好的協議結果；而那些確實達成最佳協議的人，卻不了解其實談判對手也從中獲益了，他們都認為自己才是在那個議題的談判中「勝過」對方的人。

「固定大餅偏誤」不僅讓價值創造變得更為困難，也會導致「反應式貶低」（Reactive Devaluation）：談判者因為讓步是由談判對手提出，而傾向於將之貶低。一項有關於美國公民對裁減軍備所做反應的研究，就對這種傾向做了最好的說明。研究員把一百三十七名參與研究的對象分為兩組，然後問他們相關的裁武提案究竟是對美國有利，還是對蘇聯有利。其中一組的成員被正確地告知，該提案實際上是由當時蘇聯的總書記戈巴契夫（Gorbachev）所提出。另外一組所獲得的則是錯誤訊息，亦即該提案是由當時的美國總統雷根（Reagan）這一方提出。

在相信議案是戈巴契夫所提出的這一組，56％認為裁武案有利於蘇聯，只有16％相信對美國有利，另外有28％的人認為對雙方都同等有利。至於被告知議案是由雷根所提出的這一組，有27％的人認為對蘇聯有利，27％認為對美國有利，另外45％則認為對雙方同等有利。

這個研究所顯示出來的是，雖然所提出議案的條件看起來是對雙方都有利，但如果是由對方提出，談判者就會傾向於認為這個條件對己方不利。同樣的，當對方在某個議題上做出讓步，談判者也許就會貶低這個議題的價值：「如果他願意做出讓步，那就表示這個議題對他而言並不重要。」或者，如果對方看起來很高興，談判者也許就會假定自己在談判上吃了虧：「如果他這麼高興，我看我們是輸了。」這種傾向的根源就是「固定大餅偏誤」，因為它誤導了我們去相信：「只要是對他們有好處的，就一定會讓我們受損。」這種偏見所產生的影響，其實在前述的美國國家冰球聯盟的爭議中也很明顯，雙方都把注意力集中在有關薪水方面的分歧，卻忽略了可以把餅做大的議題，譬如說挽救球季不至取消，開發增進收益的方法，或是什麼都不用管，打球就是了。此外，球員最後所接受的條件，其實跟在被禁賽前所能得到的條件相較起來幾乎一樣，甚至更差。可惜的是，由於當時那個條件是由聯盟開出，球員立刻就將之貶低了。

我們在第二章和第三章中介紹了一些創造價值的策略（例如同時就多重議題進行談判，同時多重出價，利用權變合約等）。但重要的是你必須警覺，在準備採用這些策略之前，你對所面對談判的最初反應，很可能會受到固定大餅心態的影響甚至指導，所以你可能需要調整一下自己的思維。

這個心理的底線是：不管是任何重要的談判，你的目標就是要尋求創造價值的機會。就算是你假定自己可以把餅做大，最後卻發現不可能，也好過你一開始就認定是個固定的大餅而連試都不去試。

※ 本文摘自 《哈佛商學院的雙贏談判課》，原篇名為〈第四章：別讓大腦抄捷徑！克服四種可預測的認知偏誤〉，立即前往試讀►►►