【葉清來的商管與心靈閱讀】從實際案例，詳列《關鍵決勝力》！
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葉 清來
《關鍵決勝力──董事長給職場人的50個管理思维與工作眉角》2022年4月7日出版。作者曾國楝董事長於1980年與友人合資創立友尚，從一個純貿易商的角色，轉型為代理商，再擴大規模成為電子業零組件通路商。2000年成為台灣第一家上市的通路公司，2009年收入突破千億，2010年底加入大聯大控股。大聯大控股現為全球最大半導體零組件通路商，收入達到六千億，曾董事長現任大聯大控股永續長、友尚集團董事長。他於創業初期便立下了「無私分享」的人生目標，非常重視教育訓練，除了對外演講分享外，也陸續編輯教材，出版了多本書籍。2020年，秉持「分享」初心，創立中華經營智慧分享協會（以下簡稱智享會），並擔任首屆理事長。
分享《關鍵決勝力》的源起
2019年10月，時任台北科技大學產學聯盟執行長李嘉華來台北辦公室拜訪我，感謝我對母校的支持，並送我曾董事長新著《商學院沒教的30堂創業課》，我馬上閱讀，發現其中有幾項與我產生共鳴：
1. 公私分明，避免惹爭議
公司在引進股東之後就要特別注意公私分明，避免惹爭議。小小費用的爭議不但傷了和氣，更可能被擴大解讀，否定了人格及道德觀，進而產生不信任感。比如說，他過年回南部家鄉的加油費及過路費，通常是報私帳，但回程通常會順道拜訪一、兩個客戶，照理可以報公帳，由個人自由心證，但他寧可報私帳，做到問心無愧，也能以身作則，成為好榜樣，至少避免他人質疑，建立信任感。
2. 簡報NG狀況多：
例如：
- 常放入過多投影片
- 把聽眾當內行人
- 看簡報照本宣科（不能侃侃而談）
- 敏感或爭議內容（會踩到地雷）
- 急著談細節
所以，正確的簡報技巧，應該是：
- 負責人親自簡報
- 掌握開頭兩分鐘
- 假設聽眾非內行
- 簡報要精挑細選（以「拍片」的精神準備簡報）
- 圖像化和立體化（適時把聽眾拉進內容裡）
- 善用80/20法則（把80%的時間放在重點，千萬不要依簡報張數來分配簡報時間）
- 不勉強回答問題
- 不要答非所問。
成功的簡報不單靠口才，口才只是加分題而已，更重要的是能夠引起興趣與共鳴的簡報內容。
3. 找人才，誰要配合誰？面試時，該由下往上嗎？
曾董事長常強調，為公司擇人，應該是公司去配合對方的時間、地點，非得要求對方來配合我們的行程，讓人才都跑光了。而面試時，他認為不要一層層由下而上，在人資部分快速做了基本篩選後，就直接讓高階主管參與面試，反而可以精確地在短時間內判斷應徵者是否夠格。一般來說，求職者的硬實力（做事的能力）是基本條件，軟實力（適應環境、做人的能力）才是必要的條件。我們應該選「適合的人」，而不是「最優秀的人」，契合度高的人，才是公司最需要的人才。
4. 勇於晉升功力已達七成的同仁
這個原則也與我有共鳴，是我一向的用人原則；凡觀察到同仁的功力已達七成，就應該勇於拔擢他們，讓他們有新的發揮。人的潛力有時是必須被激發才能顯現，一旦你賦予他責任的時候，往往另外三成未被看到的能力，會因為身歷其境，而能快速吸收學習、成長，硬是有辦法克服困境，在新範疇中做得非常好。因此，要能大膽啟用，並捨得淘汰；但淘汰時，手法需細膩，要和當事人懇談，取得對方的理解和體諒。「人」的事，永遠應該排在第一順位。
5. 「只會加減不會乘除」的觀念是不對的。
這是我五十年前佳和董事長翁川配常提及的，而曾董事長也常舉例說明「看小不看大」、「看短不看長」，可能造成的損失將遠遠超過省下來的錢。所以經過加減乘除之後，可重新提出彈性的好方案。
6. 開源，獲取更大效益
在精實流程與成本之後，應思考如何用同樣的資源，設法去創造更多的生意，讓其帶來利潤的邊際效益達到最大。「開源」比「節流」重要，應盡可能用正面而積極的開源性思考去看待P&L(損益平衡表)內容。既要會加減，也要會乘除。加減是看直接成本，乘除是看隱性的間接成本。切記，我們必須對負責的事務具備更多知識，才能在上位綜觀全局，也才能用「加減乘除」通盤思維看清事情真相，做出正確的決策，不能因小失大。
7. 多一小步創新服務模式：加值服務，延伸商機
曾董事長說，在競爭激烈的環境下，大家都希望透過創新，脫離紅海，贏得市場。而他因緣際會在創業過程中體會到「多一小步服務」的重要，將它視為公司的核心價值，鼓勵同仁力行多一小步服務，提升服務力，讓公司可以從A到A+。「多一小步服務」正是創新的重要關鍵，特別是站在客戶立場，找出客戶的痛點，主動滿足，或者換個角度看商品，利用共享經濟概念互利。這樣的「多一小步」就可以激發出很多創新模式，促成公司與品牌在市場中的差異化價值。他並舉了許多例子來說明如何應用，它的範疇包括商品、服務、行銷、通路的作法，如何從「舉一反三」、「借力使力」、「化零為整」、「化被動為主動」等原則，來創造差異化價值，進而創新多元的商業模式。
8. 心想事成的五大心法：五「力」全開
如果只是「心想」，不會「事成」，必須起而行，曾董事長歸納出五個執行方法：
- 說出來
- 做功課
- 走出去
- 廣結緣
- 樂助人
而在廣結善緣之下，常常無心插柳柳成蔭，自然可待心想事成。
在我看完這本《商學院沒教的30堂創業課》後，我除掉創業內容，擇取其中營運部分，編成三篇「總經理手稿」，作為三個星期讀書會的資料，並請曾董事長來公司的年終願景策略會議分享「多一步創新服務模式」。當天他作了很精彩的演出，給同仁很深的體會。在吃完中午便當後，他開口邀請我加入他籌備中的「智享會」為創會院士，我也爽快的答應。但在我繳了錢之後，隨即新冠疫情來臨，我為了在危機下負起責任，也如邱吉爾所說的，「不浪費任何一場危機」，每年出國四次，每次一個月，回來後再防疫閉關；所以當我去參加智享會的院士會議時，已是第三年疫情尾聲。曾董事長很感謝我的信任，所以在我2023年8月退休後，就約我在台北吃飯，並送我這本《關鍵決勝力》。
內容摘記
本書內容共五十條，在每一條，作者先寫了實際案例故事。從故事、迷思與啟發談起，延伸到管理者及工作者應該注意的觀念，進而將運用層面做一些描述。讀者閱讀後，可以細想如何應用到日常管理及職場上。本書共分為五個章節，分別為「經營管理篇」、「人才組織篇」、「創新服務篇」、「職場觀念及態度篇」、「職場技能篇」。我摘記其中十二條，分享大家。
第一章 經營管理篇
1. 最高明的《孫子兵法》！表面上沒有勝，卻是真正贏家
觀念及應用要點：
- 秉持老二哲學，你也是勝利組
- 投資合作要看長遠，適當讓利，不要只贏了表面
- 無需事事據理力爭，要看狀況或私下商量
- 主管把功勞歸屬下，是創造雙贏
- 把功勞歸長官，升遷的就是你
- 先說對不起是贏家
- 最好讓客戶覺得是他贏或占便宜
結論：求利而不求勝
- 反正獲利不會少，不必搶著當老大，把事業做好才最重要。
- 投資購併願意讓利，更容易成局。處處讓利，只要拿到最重要的一項條件，就是有利的。
- 跟人發生爭執，不要求勝，讓一步更有利。
- 不是每件事都跟老闆據理力爭，要看狀況。如果需要講清楚，不妨私下建議。
- 把面子做給屬下，其實你最有面子，因為你是最大得利者。把功勞做給上級，自己備受上級賞識，升遷最快！
- 讓客戶覺得他贏，才是高招！讓別人占小便宜，有時候更有利。
3. 捨即是得，善用捨與得的道理，商業合作更長久！
觀念及應用要點：
- 合理分潤機制及讓利
- 適當分潤給員工，結果賺更多
- 引進股東，獲利稀釋，獲利更多
- 技術股的分潤，隨營業額遞減，反而更賺錢
- 為技術股的價值設定上限，合作才能長久
- 額外的免費服務，帶來意外的收獲
- 免費維修，產生邊際效益
結論：表面是損失，實際是獲得
- 投資購併或任何商業合作，透過合理分潤機制及讓利，更容易成功，創造最大利益。
- 適當分潤給員工，無論發獎金、紅利，或讓員工認股，都是刺激他們為公司創造更大業績，對老闆更有利。
- 引進新股東，股份稀釋，看似損失，其實不代表獲利會稀釋，反而賺得更多！
- 技術股的分潤比例，可以隨營業額增加而遞減，讓生意可長可久，賺得更多。
- 技術股分潤條件太硬，可能讓對方設法繞過你的技術，或者破局，得不償失。
- 技術股的價值要設定上限。超過上限，要再增資時，技術方可以調降股權比例，也可以拿出資金投資，使股權不變。
- 額外的服務，客人習以為常，會對你產生依賴，不容易被搶走。免費維修，終身保固，客戶關係自然穩固，生意做得最久！
9. 利用KPI排行，讓員工分組競賽，老闆變得好輕鬆
觀念及應用要點：
- 沒有人追跑不快，分組或多個子公司比賽效益佳
- 巧立名目，建立比賽規則，創造機會多多發獎
- 運用盤中即時報、儀表板報導，活絡競賽氣氛
- 老闆觀看競賽，變得好輕鬆
結論：分組競賽，進步看得見
- 有競爭就有進步，輸人不輸陣。企業可以運用分組競賽的方式，激勵員工。
- 競賽可設置許多獎項，獎項多，大家得獎的「打擊率」會提高，也會消除不公平。人人有機會贏，員工會更願意投入競賽。
- 活絡競賽氣氛還有一個關鍵，就是即時公布成績，用儀表板來顯示。
- 儀表板還可以細分到各階層，讓每個大部門、小部門、個人，都清楚知道他的現狀目標還差多少。主管便可即時激勵，甚至頒獎、鼓舞員工。
- 對老闆而言，只需要訂出競賽規則，並發布結果即可。不用誇一人，得罪九人，也不必責備，管理變得好輕鬆。
第二章 人才組織篇
18. 慰留提早為之，善待離職員工，不排斥回鍋員工
觀念及應用要點：
- 了解員工動向，慰留提早為之
- 好聚好散，祝福離職的員工
- 保持關係，定期聚會活動
- 離職員工是人脈的延伸，影響公司口碑
- 用回鍋員工也有好處，定著性高，不需要重新培訓
- 限制離職員工做同行，不合理
- 不毀年輕人前途，私下告誡，有時背黑鍋也值得
結論：將心比心，善待離職員工
- 一般來說，同仁正式提出辭呈之後，幾乎沒有機會慰留。發現異狀就要提早慰留。
- 若確定無法慰留，就該盡力協助離職員工，並祝福他。
- 好聚好散，祝福離職者到別處發展，你的人脈觸角也會在無形中增加。
- 善待離職者，讓公司有好口碑，有利於未來的徵才。
- 回鍋員工不需重新培訓，又學了外來的功夫，定著性也高，不妨考慮任用。
- 要將心比心，簽競業條款又無保障，讓離職員工活不下去，並不合理。
- 應保護年輕人的未來，不要因他犯了一次錯誤，就讓他再也找不到工作，毀了他的一生。
20. 選對幹部，管理大公司沒那麼難
觀念及應用要點：
- 選對幹部就像選太太，是一輩子的問題
- 善用金字塔管理模式，分層負責，適當授權
- 尊重職權與決定，共商對策
- 重視幹部，積極培育
- 賦予不同任務，做全方位歷練
- 利潤共享留住人才
結論：選對幹部，尊重授權，用心培育
- 管理大公司，幹部是靈魂。先做「不離不棄」的基本假設，你就會更加慎重，花更多時間面試，以求選對幹部。
- 管理團隊建議以金字塔的管理模式，分層負責，適當授權，讓幹部有發揮空間，也尊重他的決定。
- 遇到公司重大事務，可以找幹部共商對策，徵詢意見，表示尊重。
- 當幹部進來之後，負責人要花許多時間與幹部心談，建立夥伴關係；也要透過內部機會教育、外部訓練師資，以培養其能力。
- 要讓重要幹部歷練或參與許多部門的運作，培養全方位能力，未來出任要職才會得心應手。
- 當公司賺錢，應以互惠與三七分潤的精神，將利潤與幹部共享。
第三章 創新服務篇
23. 解決客戶痛點就是創意，人人都可以創新
觀念及應用要點：
- 多一小步服務，解決客戶痛點就是創新
- 對內創新流程，對外創新模式
- 創造需求，跨越邊界；換個角度，紅海變藍海
- 跳出框框，異業結合，開創無限可能
- 創新不分上下，應製造機會，人人腦力激盪，不忽略基層創意
- 不馬上說不、扼殺創意，跳出框框、加減乘除後再定案
- 創新無界限，不是產品而已
- 創新可以有目標及激勵
結論：創新人人可做，需要製造機會
- 無論是對外或對內，只要提出新方法，能解決痛點，那就是創新！
- 發揮創意，跨越業態邊界，有機會讓產品從紅海變藍海。
- 跳出框框，異業結合，可能解決本來無解的經營難題。
- 主管應製造機會讓同仁表達，舉辦腦力激盪的會議，鼓勵人人創新。
- 千萬不要扼殺創意！應該先接納，並跳出原本的框框思考，而且加減乘除，考慮各種因素後，再行定案。
- 創新的領域很多，不是產品而已，也未必是所謂大事件，小改善也是創新。
- 創新可以訂定目標，甚至舉辦競賽，提供獎勵。
第四章 職場觀念及態度篇
27. 思維的高度寬度深度，決定你是經理或CEO
觀念及應用要點：
- 經理局限在自己崗位思考，CEO卻站在不同角色
- 經理只發現問題，不負責解決方案
- 經理是淺碟思考，CEO是深度思考
- 經理是單點思考，CEO要有水平思考能力
- 經理解決眼前問題，CEO要解決周邊及基本問題
- 經理只站在抱怨立場，CEO站在解決立場
結論：思維的高度、深度、寬度決定職務高低
- 經理只看自己部門，CEO的思維高度較高，能從各部門角度思考，提出解決方案。
- 經理的思考是淺碟式，只看現在，CEO則想得比較遠，較有深度。
- 經理只看單點，CEO會顧到點、線、面，有水平思考的能力，思維寬度較寬。
- CEO會動員各同仁，應用多元水平思考，一起去發掘「問題背後的問題」，進而解決。
- 經理級人才若能改變抱怨的心態，養成CEO層次的視野，就有助於升遷，也能幫助公司解決問題。
33. 問路比找路快，善用專家顧問，要敢問、敢講才有機會
觀念及應用要點：
- 善用專家顧問，局外者清，立場中立，協助解決問題
- 不懂就問，不要裝懂
- 問路比找路快，吸取別人智慧更快！
- 敢建議才有機會，權力來自於雞婆
- 不要害怕或過於自信，即時講才有挽救機會
- 做好團隊建立，塑造敢言的工作環境
結論：遇事要敢問、敢講，善用專家
- 積極發問，請外部專家顧問來提供建議，都是解決工作與經營問題的好方法。
- 不懂又不問，就永遠不懂。裝懂對自己不利，勇敢發問才是正確心態。
- 我們也要成為建議者，不要怕因此而承擔新的任務。別忘了權力來自於雞婆。
- 當任務遇到困難，要找主管或同仁談，而且要提早求助，才有機會挽救。
- 想塑造敢言的環境，主管要做好團隊建立，常常與屬下心談，氣氛輕鬆，不打斷，引導同仁説出心裡的話。」
第五章 職場技能篇
36. 好的提問力，決定你的成功溝通
觀念及應用要點：
- 提問問題的深淺，決定別人對你的印象
- 事先了解對方，問對方可以暢所欲言的問題
- 避開地雷，不窮追猛打
- 事前研究，問對問題；切中要點，才有好答案
- 掌握漏斗式結構提問，善用舉例說明
- 用開放式、申論題提問，不問選擇或是非題
- 一邊傾聽，思考下一句，隨機應變
結論：提問事先準備，掌握提問技巧
- 身為應徵者或提案者，一定要培養提問力，事先準備有深度的提問。
- 開場時，提出讓對方能暢所欲言的問題，以粉絲或愛用者角度拉近距離。
- 要察言觀色，碰到某些話題，發現對方表情不太對，千萬不要窮追猛打。
- 進入正題，提問前更要事先研究，問對問題，切中要害，得到好的答案。
- 掌握漏斗式提問技巧，先從開放式的問題開始，再傾聽對方回答的細節，深入提問。一次只問一個問題，讓對方好答，也不會跳過關鍵問題。
43. 懂得做事的方法，善用工具，提升效率
觀念及應用要點：
- 並行處理，各自進行，速度很快
- 順手交代出去，設定回覆機制，等待回應
- 善用現代工具，數位軟體威力大
- 避免忘記，隨時儲存，不要累積
- 大小事都不要等，要順手完成
結論：改變工作習慣，活用工具，效率大大提高
- 善用並行處理，只要把「最關鍵」的部分先完成，先敲定，其他細節可以下一步再進行。
- 身為主管，許多事只要做決定，交代下去，設定回覆機制就好，不需要事必躬親。
- 交代事情以後，可善用定時檢核、雙重確認等機制，讓任務萬無一失。
- 要提高效率，應善用數位工具，用得熟還要用得精，熟悉各種功能。
- 為了避免忘記，甚至檔案遺失，要養成隨時儲存、随時整理的習慣。
- 事情沒有順手完成，拖久了就容易忘記，反而延宕了許多時間。順手做完，你最輕鬆！
47. 好的簡報架構及合理訴求，是簡報成功的關鍵因素
觀念及應用要點：
- 簡報架構與策略，決定成敗
- 一頁兩用：滿足對方也滿足己方
- 頁數不在多，牢記Magic 7法則
- 七分滿足對方需求，三分展現自己及訴求
- 訴求要看時機場合，以及對方權限範圍
- 替對方設計容易滿足訴求的選項，才容易有結果
結論：簡報必須善用策略
- 你簡報時的架構，常會影響對方的發問，所以簡報的架構與策略，對於成敗至關重要。
- 簡報最好能一頁兩用，既符合對方需求，也達成己方訴求；或是七成頁數滿足對方，三成提出己方訴求。而且要提供充分的理由，說服對方埋單。
- 簡報的頁數不是愈多愈好，牢記Magic7法則，十五分鐘簡報以七頁為準，正負不超過兩頁。
- 面對不利數據，可提出對方的責任，請他幫你一起解決問題。視對方權限提出我方的訴求。
- 提出訴求時，對方可能不答應。我方需要替對方設計多種選項，難度不高，容易滿足，成功機會自然提高。
50. 心得轉換為行動方案三步曲，塑造學習型組織有方法
觀念及應用要點：
- 故事：二十多年培訓盲點，一朝頓悟
- 不要停留在鼓掌欣賞，將心得轉化為行動才有用
- 心得轉化為行動方案三步曲
- 人資要求寫心得，討論與工作相關的內容，效益最佳
- 高階參與經驗傳承教材製作，主管引導心得討論變得容易
- 心得報告藏玄機，是考核重要資料
結論：心得轉化為行動方案三步曲，成為培訓考核關鍵
- 無論上課、閱讀、看教學影片，你接收的都是別人的故事，從他的故事中你體會到的心得，轉化而成的行動，才是你的！
- 心得轉化為行動方案三步曲：第一，寫出啟發與收穫；第二，檢查自己的迷思及錯誤；第三，思考可做哪些改變，轉化為個人行動方案。
- 跟內部講師培養困難相比，播放課程影片，主管成為引導者相對容易，可行性高。人資可以提出培訓計畫，要求回收心得即可。
- 許多經驗牽涉專業，只在公司內才有，可以請高階主管參與，製作專屬於公司的「經驗傳承教材」。
- 應用心得轉化為行動方案的三步曲來做培訓，能提高同仁學習的積極度，因為他們發現看影片、寫心得對工作有幫助，就會更樂於參與。
- 從教材準備、錄製、推廣、主管引導、分組討論、心得撰寫，到回收評量，一條龍的流程，有助於主管與人資了解同仁的各方面能力，進行考核。
範例
| 文章編號50：心得轉換為行動方案三步曲，塑造學習型組織有方法 | |
| 一、最大啟發及收穫 |
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| 二、過去的迷思及錯誤 |
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| 三、未來想改變的行動 |
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