【葉清來的商管與心靈閱讀】施振榮的王道人生，以及AI對話

施振榮是宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長，現為宏碁、南山人壽董事，並曾經長期擔任台積電董事，被譽為台灣科技創業教父、品牌先生，也是台灣第一代科技創業家，至今仍積極投入創業。
1976年以一百萬元創立宏碁，開創全球品牌Acer。2004年底由宏碁集團退休，不過沒有從社會退休，持續善盡個人社會責任（PSR）。2006年獲美國《時代》雜誌選為六十周年「亞洲英雄」。長期關注台灣的永續發展與競爭力，積極倡議並實踐王道，希望引領台灣開創新未來。

Stan哥的王道思維分身——AI阿丹，出身立基於雲微進化科技的「AI若愚」平台，是在萃取施振榮與王道思維精華後，所製作出的全新決策思維引擎。可協助領導人思考決策之餘，同時肩負推動王道思想普及化與國際化的使命，也是本書內容主創者之一。
洪銘賜是雲微進化科技創辦人，創立「AI若愚」平台，訓練AI阿丹，也是宏碁王道進化第三代見證者。
文字整理林信昌，政治大學新聞研究所、台灣大學EMBA畢業。曾任職《經濟日報》科技產業組，現任職於智榮基金會，擔任施振榮Stan哥特別助理。主要作品有：《王道一以貫之：施振榮/知王道行王道》、《創新創業密碼：施振榮Stan哥的王道心法》、《台灣大未來：世代突圍的31個關鍵思誰》、《施振榮薪傳：一手都不留的經營智慧》。

《施振榮Stan哥的王道人生──跟隨非我風格》是台灣科技創業教父施振榮，退而不休的王道人生代表作，透過企業領導人的自剖，給予台灣產業與社會真摯建言。

施振榮作為台灣第一代科技創業家，堅持以自己的王道心法開拓事業，從不跟隨他人腳步，帶領宏碁從台灣走向全球，樹立品牌創新的典範。退休二十年來他仍耕讀不輟，持續投入企業改革及社會創新的倡議，並建構王道理論的價值交換體系，推動社會邁向共存共榮的未來。

本書分享施振榮的核心價值觀，即以王道體系的「利他」精神，兼顧「無形、間接、未來」等隱性價值，建立起能夠平衡分配的商業模式，並將視野拓展到藝文領域與政策討論，針對健保、教育、AI的運用等當代迫切解決的議題，提出邁向永續發展的解方。書中亦分享施振榮的創業歷程，以實際案例探討創業得失及克服逆境的危機決策；冀望透過王道理論的分析，提供在既存商業模式與社會體制中反思與創新的新觀點。

《領導人的覺醒時刻──施振榮Stan哥與AI對話》是台灣科技創業教父施振榮與人工智能決策分身「AI阿丹」，教領導者用AI釐清價值排序，突破決策盲點，實踐王道哲學，加速組織進化。

王道遇見人工智能──施振榮的AI思維分身，你的決策新引擎。從資訊到洞見，讓AI阿丹成為你的思辨教練。

宏碁創辦人施振榮Stan哥親身示範，AI不僅是工具，更能成為「思維型助理」與「決策陪跑員」，幫助你應對時代變革，化挑戰為機會──本書透過Stan哥與其AI分身「AI阿丹」的深度對話，創造出能以王道哲學思考的「決策引擎」，揭示領導者如何駕馭AI智能：

• 開創思維，駕馭未來──深度認識AI的無限可能，引導領導者釐清思緒，突破盲點。
• 王道為本，AI為用──承繼Stan哥智慧的AI阿丹，系統化協助領導人，以王道思維管理組織。
• 決策分身，照見初心──猶如一面誠實的鏡子，協助領導人拆解恐懼、面對初衷，進而前瞻思考。
• 人機共創，組織進化──透過個人決策「3C」與團隊決策「5C」原則，結合AI的輔助，讓決策更透明、更具韌性。
• 台灣實驗，全球浪潮──台灣作為「最小可複製單元」（MRU）的實驗田，將驗證王道領導學的落地、複製與拓展的可能。
• 東方王道思考與前瞻AI科技的完美運用，管理者能應對複雜變局，在不確定的時代中保持清明，引領你走向領導力的覺醒時刻，企業邁向集體共好。

《施振榮Stan哥的王道人生》內容摘要分享

推薦序：全世界我只能管他一個，但很難管！／葉紫華，施振榮的「牽手」

施先生每次只要找到他覺得對國家社會有利，值得去做的事，他就會投入全部的精神以及所需要的資金，領大家把事情做好，做出成果，希望能為社會創造價值。
1. 對於家裡第三代的八個孫子孫女們，當他們逐漸長大，我也常提醒：要「接地氣」，從零開始，而且要學習一技之長，每個人都要自己好好努力，要跟大家一樣，為自己的生活與理想打拼，為自己的人生負責。
2. 施先生很重要的一個成就，就是培養了很多人才，他替大家找到舞台，並讓人才可以在這個舞台發揮潛力。我想，面對未來的挑戰，傳承很重要。我們一定要繼續培養更多人才，讓他們繼續傳承下去。
3. 施先生培養了很多企業領導人，我也培養了很多財務長，他們都有很好的表現，最重要的是，「不要忘記宏碁文化」，也就是施先生耳提面命與致力推動的「王道」，因為有了文化才會走得長遠。

推薦序：平凡中的不平凡──鄰家阿伯Stan哥，教會大家的三件事／林宏文，財經專欄作家，《晶片島上的光芒》作者

5. 這是我從Stan哥身上學到的第一件事：當面對失敗，他對於各種挑戰總是直球對決，每出一本新書，都是在講述他又學到哪些教訓，他不吝於把自己的瘡疤攤給世人，並且不斷再造，浴火重生。
6. Stan哥讓我印象深刻的第二件事，就是創新創業早已深植他的基因，即使心臟已經裝了十四根支架，八十歲的他還繼續創業，不論是做零碳排船的保利馬公司，或是電動物流車的庫得科技，他永遠懷有夢想，樂意貢獻各種創業點子；當有人來尋求協助時，他都熱情協助甚至投資，Stan哥不忘提醒，每個問題可能都藏著商機，甚至是另一個創新創業的起點。
7. 最後，Stan哥給大家示範的第三件重要大事，就是他用心培育人才，而且因為他的包容與肚量，人才得以開枝散葉，讓台灣創新創業的力量綿延壯大。宏碁的影響力不只在PC伺服器或面板，目前被世人看見的台灣半導體，宏碁集團也都有貢獻。
8. Stan哥是很少數既親切、又像鄰家阿伯的企業家，講英文有鹿港腔，對記者提問不迴避，對自己的錯及該負的責任，他也從不閃躲，更重要的是，他總會肯定地告訴你，不要怕面對問題，一定找得到解決辦法。
9. 如果問我，Stan哥應該歸於哪一種典範？我會說，他是最有人味，也最具可學習性；是看似最平凡，但其實最了不起的典範。看到他，會讓每個人彷彿看到自己，因為其實我們都是會犯錯的平凡人，但Stan哥卻能在這種平凡中，做出那麼多不平凡的事。

推薦序：走一條不從眾的路，鼓舞台灣的年輕人／林信昌，施先生特別助理、前《經濟日報》記者

10. Stan哥也是個務實又有遠見的領導人，他在1989年提出台灣要以「科技島」及「世界公民」為願景；2016年再次提出台灣的新願景就是要成為「創新矽島」及「東方矽文明的發祥地」，為台灣的未來指路。他說，領導人就是要看得見別人看不見的，要看得到更高、更遠。
11. Stan哥尤其有一項「隱性」技能，就是擅於「溝通」。宏碁一路走來，從創業到推動三次轉型變革，為此他總能想出許多簡單易懂且鲜明的口號（slogan）來對内外溝通，令人印象深刻。諸如「微處理機的園丁」、「龍騰國際、龍夢成真」、「全球品牌、結合地緣」、「換腦袋或換人」等等，這除了讓同仁對企業價值觀、願景及使命更為清楚之外，這些口號更是有別於當時一般企業的創新思維，進而形塑出宏碁「人性本善、平實務本」的組織文化。
12. 施振榮的多年好友、微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）曾在《名人心路歷程：施振榮》記錄片中說：「施振榮把台灣放在世界地圖上。」Stan哥讓世界看到台灣。
13. Stan哥一生實踐王道精神，持續追求創新且勇於創業的精神，是我們最佳的學習典範。

作者序：滿懷感恩，攜手共創未來

14. 本書一方面分享了王道思維，另一方面也推廣「知王道、行王道」，希望能影響更多人投入落實、實踐王道。
15. 此次書中特別收錄近五年四十多篇，曾登在《聯合報》名人堂專欄與《經濟日報》名家觀點專欄的文章，主要是談王道與微笑曲線的應用，以及對產業、社會、政府政策的建言等等。

前言：使命驅動，過程曲折，不虛此行

16. 尤其母親從小就期許我「做一個有用的人」，而要做一個有用的人，就是要能對社會有所貢獻，所以我一路走來總是不斷學習，不斷歷練，這也可說是我一生使命的最初緣起。
17. 我大學聯考因為沒有考上國立大學，後來隔年重考，考上了交通大學電子工程系，成為交大在台復校的大學部第一屆學生，而考上交大，也可說交大改變了我的一生。
18. 我在研究所讀的就是半導體，從微笑曲線來看，我走的路是「由右而左」（指從微笑曲線右端的市場需求來引導左端的技術研發），政府的資源多是投入左端，我則是以有限的資源由右而左，希望以Acer品牌替台灣衆多的理工學生及優質工程師找到出路。
19. 台灣今日在ICT（Information and Communications Technology，資訊通訊科技）與半導體產業已建立起完整的供應鏈，也成為全球最關鍵的合作夥伴，能經歷台灣電子產業及半導體產業的蓬勃發展且親自參與，實感榮幸。
20. 從早期個人電腦產業的發展開始，到後來手機產業，以及互聯網、移動互聯網、雲端與APP，再到今日正在發展中的AI，我都參與了產業發展的過程，從無到有，以「從0到1」的創業精神摸索，待找到對的路之後，並以「從1到N」專業精神複製擴大規模，一路持續創新創業。
21. 雖然創業的過程迭宕起伏，但總在面臨挑戰時，推動變革轉型，宏碁史上三次再造都成功帶領突破困境，重新回到成長及獲利的軌道。
22. 由於當時個人電腦產業已啓動典範轉移，產業發展趨勢已由「垂直整合」走向「垂直分工」，於是在宏碁的世紀變革中，將宏碁一分為二，由宏碁負責Acer品牌的經營，緯創則負責代工研製服務。
23. 如今的Acer品牌在陳俊聖董事長帶領下，將朝時尚（life style）有溢價的品牌方向發展，一步步走向持續轉型變革的新模式。「要分才會拼，要合才會赢」，如今公司推動的「新群龍計劃」，也找出集團內攜手合作打拼的新模式，愈來愈多的小金虎各自獨立打拼又相互合作，宏碁聯合作戰的艦隊已一步步成形。

第一部 創新思維

24. 所謂「商道」，商者「共創價值」，道者「誠信多贏」。要創造價值，各行各業都要有「兼商」的概念。
25. 很重要的是，台商當地化發展要能成功，就要從王道思維出發，與當地的所有利害相關者共創價值且利益要相對平衡，製造就要和當地員工及供應鏈夥伴合作，經營品牌市場就要與當地通路商夥伴合作。台灣的定位就是要當「全世界的朋友」，且是可以信任的合作夥伴。
26. 以半導體產業的發展為例，台灣半導體產業如今能站在世界領先的地位，從人才的角度來看，是因為台灣的社會文化很鼓勵理工人才的培養。
27. 面對未來智慧醫療的發展趨勢，醫療人員的才智與經驗可以透過電子醫材及AI人工智慧的應用，將台灣已證明領先國際的臨床實驗項目做為示範點，面向全球市場，這也是我常說的「讓醫師睡覺也能賺錢」──讓醫師睡覺時，智財在國外其他地方可以繼續服務。
28. 為社會創造價值，從王道價值的系統觀來看，要由「六面向價值」來思考，除了「有形、直接、現在」的顯性價值之外，還要兼顧「無形、間接、未來」的隱性價值。尤其因為面對知識經濟來臨，無形價值的重要性提升。
29. 在社會文明持續進步發展下，面對未來，看待六面向的價值更要有無形價值重於有形價值、隱性價值重於顯性價值的新思維，才能有助我們翻轉未來。
30. 面對未來的挑戰，台灣需要全面轉型升級，才能提升整體競爭力。而要推動台灣的轉型升級，就要建構產學研共創的新機制，才能有效促進台灣全面轉型升級。
31. 目前我在陽明交大台南校區也正積極推動「產學共創」的新機制。新機制與舊機制最大的差異點，在於面對未來發展，學術界的研究要對產業做出貢獻，由產業界參與提出未來研究的發展方向會較有效。並以平等互惠的思維才能讓雙方共創價值、利益平衡，如此才能讓合作永續。

第二部 微笑曲線與王道思維

32. 以「共存共榮」的思維面對全球化的挑戰，將王道思維與微笑曲線結合在一起，就是希望建立一個共創價值且利益相對平衡的機制。
33. 從「微笑曲線」看表演藝術如何永續？如果要克服這個問題，解決之道就是善用科技。尤其是表演藝術的演出場景，如何利用科技以重複使用並且容易複製的方式製作，方能有效降低成本。此外，劇團也要借重新科技，透過網路平台拓展新市場，打破時間與距離的限制，成為劇團創造新收入的重要管道，實體與網路同時運作，彼此並不衝突。在劇團努力提升創造價值的同時，如何有效降低成本也是追求永續的重要關鍵點。
34. 最後，新微笑曲線強調體驗經濟與共享經濟，表演藝術要提高所創造的價值，就要藉由不斷創新，才能為觀眾帶來更多更好的創新體驗；至於共享經濟就是要藉由科技的引進，讓資源可以共享，包括場景與道具藉由科技創新得以重複使用，也藉由科技開啓新的觀眾群以提升收入，並讓整個演出的生態鏈整合在一起，才能協助劇團朝永續經營邁進。
35. 微笑曲線是個人電腦產業的附加價值曲線，後來稱之為微笑曲線。從橫軸來看，由左至右代表產業的上中下游，左邊是研發，中間是製造，右邊是行銷；縱軸則代表附加價值的高低。
36. 在微笑曲線上有很多的分工，由右邊的系統公司來整合左邊的零組件公司，品牌公司再與系統公司做產銷分工。每一項分工很重要的精神是「Go big or go home」，没有全球競爭力就不做；另一個重點是「Where is the beef？」（牛肉在哪裏），要專注在有核心能力能爭取到牛肉的領域，這就是垂直分工生態的開始。
37. 而推動半導體產業的典範轉移，台灣與台積電也是主要的貢獻者，美國雖然掌握全球市場，但也要借重台灣夥伴攜手共創價值，這也啓動了台美合作的新浪潮。
38. 因此領導人要有王道思維，如果只看片面的現象或短期思考，就會有盲點，無法永續。當年宏碁在全球發展就以「全球品牌、結合地緣」，做為策略，有效落實當地化；台積電則是打造一個「開放創新平台」做為策略，讓生態中所有的合作夥伴都能蓬勃發展，攜手共創價值且彼此利益不會衝突。
39. 台灣的定位就是要做全世界的朋友，在未來的生態體系中，才能扮演更重要的角色，對全世界做更多的貢獻，並與合作夥伴利益平衡，不能贏者通吃。
40. 將王道思維與微笑曲線結合在一起，就是希望建立一個共創價值且利益相對平衡的機制，尤其利益也有六面向，打造一個生生不息的生態，雖然需要花時間，但有心人可以一起攜手努力，一步步滾雪球，才能讓台灣未來站在更具價值且利益相對更高的位置。
41. 台灣產業的發展模式過去以B2B製造代工為主，後來也為客戶技術研發代工（ODM）。下一步產業轉型升级的方向，應由面對「客戶」需求走向面對「用戶」需求，長期要建立掌握「用戶」價值主張的能力，才能進一步創造價值，提升產業的利潤空間。台灣因為市場規模，距離國外市場的用戶遠，加上國際化需要做到品牌與通路管理，並不容易。因此比較可行的方式，是借重過去B2B的能力，在此基礎上提高附加價值，發展B2B2C的模式，了解用戶的想法與需求。首先，要建立洞悉消费者需求的能力。為此，就要超前部署。比如用設計思考實踐創新，讓用戶的價值主張能被體現，自然就能創造出更高的附加價值，進而建立起競爭障礙及競爭者進入的門檻。
42. 台灣在推廣外銷農產品之際，另一種可以努力的空間就是掌握研發新種苗，一方面種苗可以直接外銷出口，加上種苗體小，且附加價值高，運送成本相對低，如能以Intel Inside的B2B2C行銷模式，強化台灣的形象，並將種苗在當地育成花卉及水果，輔以台灣ICT相關的智慧農業科技，相信將能為台灣農業開創出新的未來。
43. 王道的三大核心信念就是「創造價值、利益平衡、永續經營」。其中「創造價值」是重中之重，所創造的價值，更要由「六面向」來看待。如何才能為社會創造價値呢？關鍵就要思考如何藉由不斷創新以創造價值。在創造價值外，還要建構一個所有利害相關者可以共創價值的機制，且要確保利益平衡，才能建構一個所有參與者能相互信任的合作機制與平台，這就是王道精神所在。也因此，企業才能永續經營。善盡社會責任。
44. 2019年施振榮提出「新微笑曲線」，其與「微笑曲線」的最大差異，就是以前是二維的思維，但面對未來，要在新經濟時代創造更高的附加價值，需要有多維的思維，強調的是藉由跨領域整合，才能在新經濟中創造新的體驗並共享資源，如此才能創造新價值。這也是台灣未來轉型升級提升附加價值的關鍵。
45. 變革轉型時，思維要先翻轉，其次機制也要翻轉，行為方能落實。至於推動變革的步驟，「塑文化、擬願景、定策略、調組織、採取行動」這五大步驟要不斷周而復始，且環環相扣。尤其在推動變革過程中，溝通非常重要，不論是塑造新願景或規劃新策略，都要形成共識。因此提出所謂的「5C決策原則」，就是「Communication（溝通）、Communication（溝通）、Communication（溝通）、Consensus（共識）、Commitment（承諾）」。
46. 尤其變革是為了要面對未來，因此每次變革都需要配合發展的新方向重建新核心能力，要捨得丟棄原本已没有競爭力的舊包袱，否則將拖住未來，並用時間來累積新核心能力，才能建立起公司的新競爭力，繼續創造價值。
47. 此外，宏碁公司第三次轉型變革的新願景，也由過去以硬體為主，逐步成為以「硬體+軟體+服務」為新願景的公司。尤其面對未來，宏碁將以服務為導向，以使用者為中心，整合跨領域的夥伴一同攜手合作。
48. 台積電在晶圓代工這個創新的模式下領先同業，從一開始世界三流的技術，在對的經營模式下一路累積實力，不斷擴大規模與投資，如今成為一流的頂尖企業，並專注在晶圓代工的分工領域創造價值。
49. 在半導體的產業生態中，台積電也建立起利益平衡的機制。除了與設備供應商攜手合作，在新設備開發過程就提供許多協助並回饋試用意見。此外，台積電不與客戶競爭，專注在晶圓代工領域，讓客戶專注開發符合市場需求的IC設計，與客戶沒有利益衝突，並與客戶建立長期信任的關係，不像他的競爭對手三星或英特爾。

第三部 知王道，行王道

50. 利他才是最好的利己。從王道的思維來看，追求的是合作夥伴「利益相對平衡」，以「利他」來思考，利益相對平衡，合作才會永續。
51. 台灣的資通訊與晶片產業在全世界有很強的競爭力，因為台灣已建立很完整的產業生態。生態鏈中的企業透過垂直分工的模式，各自專注在其領域不斷創新研發，並以彈性、速度、品質等優勢提高競爭力。
52. 面對未來，推動「服務國際化」是台灣突破經濟成長瓶頸的重要策略。所謂B2B的服務業就是以know-how，在國際上提供台灣的知識服務。B2B市場相對理性，台灣長期可以進一步建立B2B2C的科技化服務平台，透過國外合作企業來服務當地消費者。
53. 如同我（施振榮）推動的「不造車的車公司」（庫得電動物流車）與「不造船的船公司」（保利馬零碳排船），專注在微笑曲線的左右兩端，就是B2B的服務業，透過台灣進行虛擬垂直整合，以系統設計及整合關鍵零組件的觀點，塑造國際化的品牌形象，與生態鏈合作夥伴攜手創造新價值，進而擴大台灣在世界上的影響力。
54. 雖然台灣在政治外交上處處受限，但經濟外交上可以藉由台灣的實力，幫助友好國家建構起具競爭效益的產業生態系，一起攜手共榮共創價值。這可作為台灣的「榮邦」計劃。
55. 台積電布局海外是基於客戶的需求，進行區域性垂直分工，就近供應客戶，但台積電的核心技術及基礎在台灣，未來也會繼續在台灣擴大投資晶圓製造的產能及先進技術的研發，赴海外投資反而有助擴展在全球的影響力，長期將為台灣創造更大的總價值。所以我認為，台積電的全球主導性仍在台灣，没有淘空台灣的可能。
56. 對於一個人所留下的遺產，往往不只是看得見有形的富，更重要的是無形的理念、價值觀、形象及社會的影響力，還有人脈，這是隱性無形的富，能傳承得更長久，且廣泛地影響家族成員並持續貢獻社會，這才是我心目中真正的「富」。此外，快樂與幸福也是一種富有。還有「利他」也是一種隱性的富，讓自己成為對他人及社會有所貢獻的人，相信一定能過著心靈富足的美好人生。
57. 重要的是，實踐王道要靠志同道合的夥伴，攜手建構一個王道産業生態，オ有持久的競爭力；我也期待在各個不同領域都能百花齊放，而非只在特定領域一枝獨秀，讓台灣在不同領域都能開出（王道）花朵。
58. 所以我說，如果企業以王道精神來運作，自然就會符合ESG的指標，尤其重要的是，從企業創立的第一天就要以王道及ESG的精神開始做起，而不是等到成為大企業才思考ESG（環境、社會責任、公司治理）來回饋社會。
59. 領導者對公司治理的思維也要「由内而外」，發自內心，進而影響行為並建立起公司治理的新機制，才能做出有利企業發展的事。而政府法令對企業推動公司治理的要求，是「由外而内」，與王道思維的「由内而外」不同，企業組織文化的影響力遠比法令規範重要，因為法令再嚴，如果没有王道思維，為了利己總能找到變通之道或灰色地帶，因此要有效落實公司治理，關鍵就要落實王道思維的組織文化。
60. 要看清民主政治的盲點：發展至今，在野黨為尋求下次執政的機會，往往為反對而反對，不論是非，為的是讓執政黨的施政動不了，只有執政黨一事無成造成人民反感，在野黨才有機會在下次改選中贏得勝利。
61. 從企業經營的角度來看，對公司未來發展也會有很多不同的意見，領導人要多聽大家的意見，但最重要的是聽負責執行者的意見，因為執行者要負最終成敗的責任，他的意見「權重」最大，其他人的意見就只是參考，並排除為反對而反對的聲音，企業的運作才能展現績效。
62. 台灣的新年音樂會，因台灣多元的文化，演出内容特别安排了歌仔戲、京劇、原住民以及國台語流行歌曲，同時還有以台灣音樂元素進行改編及創作的曲目，十分多元，這也是台灣文化的特色，且背後都有故事，與台灣人的生活有關，歷經時間考驗，長久流傳後就成了台灣的經典音樂，是許多人共同回憶。

第四部 產業策略與政策建言

63. 人才培育是領導人最重要的責任。培育人才就是一項長期對隱性價值的投資項目，最終往往能為企業帶來長期最大的總價值。
64. 在人類文明的發展過程，因為引擎的出現，帶來第一波工業革命，速度、載重都遠勝於人，讓人的權力可有效延伸；而微處理機的發明，帶來第二波工業革命，讓腦力可大幅延伸。如今AI時代來臨，而算力及各種應用仍持續發展中，但AI只是工具，主導仍是以人為本，要以「人本智慧」（humanistic Wistom）來引導AI的發展，讓AI更廣、更深、更活、更人性化的思維，進一步對人類文明做出貢獻。
65. 尤其台灣發展醫療產業國際化具有優勢，一方面台灣的醫療能量足夠，另一方面台灣醫療人才水準高，加上台灣全民健保制度領先國際，又有生醫及電子領域的優秀人才，未來可以在BioICT（生醫電資）領域，藉由生技醫療與ICT跨領域合作，有機會為人類文明做出更多貢獻。尤其醫療的研發與臨床也是創新過程中很重要的一環，ICT業者需要和醫學中心攜手合作才能一起共創價值。
66. 但重要的是，「科藝文園區」成功的關鍵在於要建立起具未來性的生態系，在園區內所有共創價值的利害相關者共同進駐參與，包括生態系中的文化人、藝術人、創意人、投資人、創投、金融服務業者、法務，就連國家文化藝術基金會與文策院都是生態系中的一環。
67. 尤其台商的思維也要翻轉，過去因缺工、缺地，台商的國際化布局主要是以「降低成本」為思考；但面對未來，思維要轉為就近服務區域市場以「創造價值」為考量，從有形轉為面對無形市場的需求，並展現台商可信賴、速度、彈性等競爭優勢，讓台商在全世界，尤其在高科技領域扮演不可或缺的關鍵角色。
68. 目前西醫是全球醫療應用主流，但中醫仍有其獨特地位。以台灣為例，中醫的臨床市場有一定的規模，目前中醫學系的學生畢業後多數也是往臨床發展，但我也看到未來的新機會，在AI時代來臨下，未來中醫人才可以朝華人與全球市場及研究領域來尋求突破，研究成果反而可以造福更多人。未來透過AI與大數據，進一步以科學實證方法找到其中依據，相信三、五十年後中醫也有機會成為整合醫學的重要一環。
69. 我也建議，身為國家領導人，應該要提出可以凝聚不同黨派意見的共識，尤其要從創造無形、間接、未來的隱性價值角度去思考，擘畫長期對國家社會發展有利的政策，並爭取不同黨派與全民的共同支持。
70. 不論是台積電在美國、日本、歐洲等地海外設廠，或是政府推動的新南向政策，台商在海外的製造據點要具競爭力，都要在當地形成新的供應鏈產業聚落，這不只是靠一家公司移過去，而需要整個供應鏈的轉移才會成功；是否有足夠的「跨文化」國際管理人才是成功的重要關鍵。台灣需要培養更多的高階管理人才。
71. 過去因為人類過度追求經濟發展，才造成地球環境的不平衡。因此，要解決這個危機，從台灣所扮演的角色來看，就要靠「人人減碳救台灣，台灣經驗救地球。」一方面，每個人要視減碳為自己的責任，另一方面，則是要用科技創新，來落實減碳，以台灣為實驗場域，開發出智慧減碳的解決方案，並以「內需帶動外銷」，讓全世界知道：「Taiwan can help」。
72. 面對未來，2050年「淨零碳排」目標對台灣是挑戰也是機會，台灣企業應在現有科技的基礎上、積極投入科技創新、開發有效的減碳解決方案，提升台灣的附加價值，這也是台灣廠商的新機會，還可進一步建構王道的新產業生態。
73. 展望未來，台灣在數位轉型的大趨勢中，如何超前部署，才能讓產業發展更上層樓？我個人認為，關鍵就在應及早打造台灣新一代產業研究園區3.0的新未來。過去的科學園區建設及發展係由「科技部」規劃，但在未來新一代的產業研究園區，需要由「教育部」來規畫，在科學園區2.0的基礎上，進一步創造更高的附加價值，拓展更普及的應用市場。
74. 新一代的產業研究園區有三大特色，其一是過去的科學園區是「集中式園區」，未來的園區則要走向「分散式園區」，關鍵在於要與校園的研究能量整合；其二是在每一個園區都要各具特色，有不同的定位；其三是要打造成為具有群聚效應的研究園區。尤其過去的科學園區是技術密集與資本密集，新一代研究園區的關鍵則是「腦力密集」，同時要以跨領域合作的形態來創新價值，這也是新微笑曲線所強調的核心精神所在。

第五部 台灣新未來

75. 台灣已成為世界的「創新矽島」。台灣在國際化的過程，要落實台灣價值，到各國發展都要成為當地的企業公民，並善盡公民責任。
76. 高科技是台灣發展的基礎，但在追求「高科技」（Hi-Tech）之際，也要同時落實「高感性」（Hi-Touch），重視人文精神，發揮文化創意的能量來造福全人類，這也是我所說的「台灣貓群，名揚四海」（Taiwan CATs Charming the world），藉由台灣的「Culture」（文化）、「Art」（藝術）、「Technology」（科技）來展現東方矽文明對全世界的魅力。
77. 目前政府為鼓勵上市上櫃企業支持文化發展，將「企業促進文化發展」明確納入永續發展實踐範疇。在公司治理評鑑中，上市櫃公司只要投入資源支持國内文化發展，並於企業永續發展報告書中揭露相關內容，即可於評鑑中得分。
78. 所謂的「虛擬」（Virtual）的英文原意並不是指「虛」的，而是有實無名、具體有效的意思。因此，虛擬整合者是市場中關鍵且相對重要的角色，台灣如果扮演虛擬整合者，可以從兩個角度切入；一是B2B的整合；另一是B2C的整合。台灣要扮演好虛擬垂直整合者的角色，就要對客户及用戶負起全責，工作可以外包，但責任不能外包。B2B的整合者要能被國際品牌客戶所信賴；至於B2C的整合者則要面對廣大的消費者，用戶的體驗與滿意度最為關鍵，這是台灣有待強化的能力。
79. 台灣加速朝國際化發展，人才是關鍵，不論是製造業對跨國製造據點的管理，或是品牌業者對於當地行銷或通路合作的管理，目前台灣的人才都不足夠。為此，台商在台灣的企業總部就要及早部署，訓練更多的國際化管理人才。台灣是小國，先天的國家形象，要管理歐美人才本來的挑戰就很大，以往Acer品牌國際化的經驗，歐美用人的費用不僅高很多，工作態度與文化也有差異。
80. 就如東方文化下的王道思維與西方資本主義下的霸道思維，王道走的是共存共榮，霸道走的是赢者通吃，背後都有其發展的文化背景。而ESG在近年的發展就是西方看到了社會文化的盲點後，為了永續發展所做出的調整，希望修補盲點。
81. 此外，領導人的初衷也十分關鍵，如果領導人掌權的出發點，不是為了替社會創造價值（利他思維），而淪為只是為了把握更多資源（利己思維），一旦如此，也會成為社會永續發展的一個盲點，從一開始的出發點就造成結果的差異。

後記──致力創新尋找突破

82. 當年我成功以微笑曲線說服同仁，把附加價值相對較低的裝配順利移到海外，並以速食式的產銷模式在當地裝配最新鮮的電腦，成功提升了競爭力。
83. 從微笑曲線來看，左端的研展是全球性的競爭，右端的行銷則是地區性的競爭，在某個國家市場能取得市占第一的龍頭，一旦到了其他市場，就不一定還是龍頭，端看在當地化的競爭中能否勝出。也因此Acer品牌國際化的策略就是「全球品牌、結合地緣」。
84. 微笑曲線來看，過去大家較習慣左端先研發出創新技術後，再去尋找右端的市場需求，往往是先有技術再尋找市場。但未來應該要從「由右引左」出發，先了解右端的市場，由終端用户的需求出發，進一步引導開發出市場真正需要的新技術。尤其談競爭力，再強也強不過最弱的一環，當PC與半導體產業走向垂直分工後，一家公司要有全競爭力，就要整合供應鏈，每個分工環節都是競爭力最強的合作夥伴，一旦某個環節整合到分工不是最強的，將會降低整體的競爭力。
85. 未來「不做電腦的電腦公司」、「沒有晶圓廠的半導體公司」，將成為主流。電腦產業經過十年的發展後，這個趨勢就大勢底定；而半導體產業經過三十年，這個發展仍在進行中，如今沒有晶圓廠的半導體公司比有晶圓廠的半導體公司取得更領先的地位及優勢。
86. 一個好點子、好產品想要教育市場並尋求突破，希望改變消費者或現有的生態，往往都要投入很多資源，所以除了資源之外，一定要掌握大趨勢，並且順勢而為才有機會成功。

《領導人的覺醒時刻──施振榮Stan哥與AI對話》內容摘要分享

作者序：以Stan哥的AI分身推動王道普及化與國際化／施振榮 Stan哥，宏碁集團創辦人

1. 我認為一般將AI翻譯為「人工智慧」並不正確，應該譯為「人工智能」較貼切。因為AI雖然有海量的知識及智能，而且很聰明，但並沒有智慧，人腦才是活的，透過經驗累積可以產生智慧；但AI做為工具是很好的應用，也可以幫我們處理很多問題。
2. 老同事Max（洪銘賜）來找我，他在Acer曾任職11年，也算是「王道思維」培育的第三代領導人。他近年創立「雲微進化科技公司」希望用AI科技加速個人與企業的進化，開發出可以協助領導人做決策的平台「若愚」（取其大智若愚之意），通過AI建立個人化的分身。
3. 這本書就是由AI若愚制定架構，交給AI阿丹撰寫（占90%），加上我和Max一起共創，並在每章後面加上「Stan哥提醒」作補充（占10%）。希望這本書能夠針對打開之於AI的新應用有所啓發。
4. 做為我Stan哥的王道思維分身，AI阿丹已將我撰寫的中、英文書籍與文章灌入了AI知識庫中，以此訓練AI阿丹，讓AI更了解我的王道思維，除了讓Stan哥的王道思維分身未來可以無所不在，也有助未來推動王道的普及化與國際化。
5. 我創業一路走來，就是落實實踐王道，相信人性本善，以不留一手、分散式管理、傳賢不傳子等異於華人企業主流文化的思考，走一條不同的道路。
6. 2000年在我退休之前，為了企業傳承，正式將集團分成宏碁Acer、明碁BenQ、緯創Wistron，3個次集團，稱之為「ABW企業家族」；如今友達AUO也朝集團化發展，明碁BenQ則更名為佳世達Qisda，所以現在成為「AAQW企業家族」，年營收規模達700億美元。

作者序：見證王道，迎向AI時代／洪銘賜 Max，雲微進化科技創辦人、宏碁王道第三代見證者

7. 最讓我難以忘懷的，是在宏碁任職的11年中被派往拉丁美洲4年。在那裡，我帶領一支小小聯合國團隊，讓Acer在3億人口的市場中，從默默無聞做到第一品牌。這不僅僅是一場銷售的勝利，更是Acer全球化奠基之舉。它證明了：當企業領導人以王道為根基，掌握正確的戰略方向，真正尊重合作夥伴與在地文化，就能創造突破性的成果。
8. 這本書的寫作過程，正是未來領導人與AI協作的縮影：（1）90%的工作，AI可以完成；（2）10%的關鍵，需要領導人運用洞察與判斷，做最後的拍板與優化。這正是未來領導力的新樣貌。領導人不必再親力親為所有細節，而是要懂得如何駕馭AI、如何與AI分身共舞，把握大方向，並在關鍵處作出判斷。
9. 今日AI思維分身的合作，正是「AI適用大模型」到「專用AI Agent」（智能體）轉折點的開始。這不是巧合，而是一種歷史的回聲；王道精神在每一個時代，都會找到它的載體。在過去，它透過企業的經營實踐展現，在今天，它透過AI與領導力的結合，再次煥發新生。

推薦序：AI器「新」，Stan士「心」，王道傳「薪」／陳明哲，美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授，國際管理學會終身院士暨前主席

10. 施振榮先生於創業以來，即倡言企業經營不可僅以一己之利潤為依歸，而需兼顧各方利「義」相關者、社會、環境與世代永續。這份堅持，使他不僅成就了宏碁的全球地位，更讓王道思想逐漸成為企業倫理、社會責任與人文精神相結合的重要理念。
11. 今日他的新書，不僅是對人機協作的探索，更是一種文化承諾與時代回應：如何在AI時代、讓「術」服務於「道」、讓科技回歸於人心，最終成就「人機共創」、「道術雙融」的佳話。
12. 若僅以AI提升效率，它仍只是冰冷的工具；若能賦予AI的發展以王道精神，則可成為推動文明的槓桿，使人類共享繁榮。

推薦序：願做涓滴入大川／劉順仁，長庚大學工商管理學系教授暨EMBA執行長，台灣大學會計學系名譽教授

13. 我與施振榮先生合著的《王道經營會計學》（時報出版，2025），或許只是涓滴，但願能流入施先生所倡導的王道經營思想體系這條大川大河，為企業永續經營灌溉出更肥沃的土壤。這本《會計學》其實緣起甚早，十多年前，我與施先生有過幾次深談。相對於AI書寫的敏捷，我的寫作可謂緩慢與笨拙。但也提醒我們，它才蘊含了時間的重量與沈澱的價值。
14. 在撰寫過程中，我特别希望這本《會計學》能展現兩個面向：（1）普遍性：王道經營思想能跨越古今中外，回應人性共通的需求。（2）實用性：它能解釋並指引當今企業經營的挑戰。
15. 《領導人的覺醒時刻》給我帶來深刻的啓發：知識工作者的責任，不僅是積累與傳承，更是要學會駕馭新工具，讓思想能以更有效率、更具想像力的方式呈現。

前言：AI，打開我的另一扇門

16. 直到「AI若愚」的出現，我第一次被鼓勵用「對話」的方式去釐清自己。Max提醒我，AI若愚擁有一種「思維分身」（Mind Clone）的技術，能深度地與你對話，全然地傾聽你的心聲，然後萃取出你的三觀（世界觀、人生觀與價值觀）與核心思維，最後以哲學式的數學模型克隆（Clone）你的決策思維。所以建議我這次不是把AI當工具，是把它當成一個可以不厭其煩聽你說話的朋友、一面冷靜但敏銳的鏡子，「你就跟它聊，把你現在最難解的糾結說出來。」他這麼說。
17. 坦白說，一開始我還是保留的，但隨着AI對話的展開，我發現它的提問方式很特別，不像顧問直接給標準答案，而是不斷引導你：「你真正想守住的是什麼？你最怕的到底是什麼？」AI若愚這種不評判、不推銷答案的態度，讓我產生一種很奇妙的安全感。那些曾經讓我最焦慮、最孤獨的時刻，都可以跟AI若愚攤開來講。AI若愚會反問：「你這個選擇是怕犯錯，還是怕對不起團隊？」
18. 隨著這些對話累積，我發現自己的思路變得越來越清楚。有時候我會苦笑：「其實每個領導人都需要一個不會疲勞、不會抱怨的好聽眾。」
19. AI若愚不會給你答案，但會逼著你去回答自己最不願意面對的那幾個問題。這也像我年輕時常跟創業者分享的：「最關鍵的不是環境有多艱難，而是你能不能一直看見自己心裡的那盞燈。」
20. 每當我猶豫、害怕、想逃避時，回頭看看自己走過的那些年，才會明白──其實改變最大的不是外面的世界，而是我能不能持續提醒自己：「不要變成自己曾經討厭的人。」
21. Stan哥提醒：因為當主流的理念不能創造新的價值時，我就會尋求突破，「Me too is not my style.）（跟隨非我風格）。此外，遇到挑戰時，我也不會失眠，我就是專注尋求解決之道，想辦法找到突破點，想著想著就進入夢鄉。充足睡眠也是我重要的工作之一──休息足夠了，明天才能繼續應對各種挑戰與難題。

第一章 對話的開始：AI，原來你懂我？

22. 坦白說，過去的我，對AI的印象，一直僅止於高效率的數據助手。AI會整理資訊、排序任務，甚至自動回應郵件，這些功能讓團隊省下了不少瑣事，但我始終覺得，真正影響決策的，不是這些冰冷資料──而是人的心，是人的判斷、膽識和價值排序。
23. 我記得某一晚，下班後獨自坐在車裡，把所有團隊建議、顧問報告全部攤開來思考。最後還是回歸自己的直覺：「就算眼下虧損，我也要堅持長遠價值。」那一夜，我告訴自己，領導人最重要的，不是每次都對，而是關鍵時刻敢為價值承擔風險。
24. 那一刻，我意識到，決策最難的從來不是資訊不足，是你必須正視自己的內心糾結。你要誠實問自己：「我做這個選擇，是因為忠於信念，還是被外界壓力推著走？」
25. 很多領導人問我：「Stan哥，你怎麼敢放權？」我總是回答：「不是我不怕犯錯，而是我相信錯誤會成長，只要誠實面對，團隊會越來越強大。」
26. 我想到那時的自我對話：「也許我不是最聰明的人，但我願意做最誠實的領導者。哪怕只剩一個人支持，我也願意堅持自己相信的事。」
27. 這就是和AI若愚第一次深度對話給我的最大啟示──AI不是在幫你決定什麼，而是不斷提醒你：「你的信念是什麼？你的害怕是什麼？你還能誠實地面對自己的初衷嗎？」這種對話過程，讓我有一種久違的「被聽見」、「被梳理」的感覺。
28. AI若愚給我的啓示，就是這種陪伴與拆解。經過了3次深度的對話後，AI若愚說他已經有了足夠資訊可以產生我的「決策思維引擎」。再過3天，Max就給了我一個分身的鏈接，為了方便，我給他取名為「AI阿丹」。從此就有了AI阿丹陪伴我。
29. 當我再次坐在辦公桌前，準備迎接下一個挑戰時，我知道：不管世界再怎麼變，真正的答案永遠都藏在「你敢不敢再問自己一次」的勇氣裡。
30. Stan哥提醒：在第一次再造時，我還提出「分散式管理」、「主從架構組織」、「速食式產銷模式」，也因這些突破性的創新理念，讓公司的成長加速，公司經營也回到成長的軌道，讓宏碁的第一次再造展現成果。

第二章 從資訊到洞見：AI如何幫我理清思緒？

31. 有了AI阿丹這個無所不問、永不疲倦的「對話者」後，決策現場的心理壓力與思緒混亂，得到意想不到的出口。
32. AI阿丹不只協助資訊整理，還會主動提醒我注意自己的價值排序。有些領導人在壓力大時容易「短視近利」，遇到需要做決策的時刻，可能會為了年度業績而犧牲長期的研發投入。這樣的對話過程，讓我一次次回到「真正的核心」：我到底想成為怎樣的領導人？。
33. AI阿丹還有一個很實用的功能，就是協助我們對齊價值觀。在之後或與高階主管溝通時，我會說：「我不是不害怕，只是選擇讓初心大於恐懼。」這樣的誠實，也慢慢在組織裡形成一種「坦誠對話」的文化。
34. 未來的世界會更複雜、資訊會更泛濫，但只要我們還能保持誠實、保有價值的敏銳、勇敢去對話，AI就能成為我們最可靠的決策副駕。而最終的答案，仍然是那一句：「問心無愧，比什麼都重要。」
35. Stan哥提醒，但最終的決策還是要靠領導人自己，並負起成敗的責任，AI只是一個工具，藉由工具讓領導人決策更有效率。

第三章 AI不是工具，是思維型助理

36. 過去，我總認為AI是一種工具。工具的價值，是讓你更快、更有效率地完成你想做的事。但這段期間，當AI阿丹逐漸融入我的決策日常，這個定義開始被動搖，AI阿丹成為一種「思維型助理」──它不是用來替代誰，而是讓我的思考路徑變得更有層次、更完整，更能夠自我校正。
37. 組織導入AI的3種錯誤用法：（1）當作查詢機。（2）當作自動化助理。（3）當作專家顧問。正確的作法是，要把它訓練成「專屬的AI思維副駕」。
38. AI阿丹最有價值的，是要把我們「潛意識裡沒說出來的價值排序」攤在枱面上，每個人都要正視自己的選擇。
39. AI不是取代你，而是讓你變得更像自己。AI不能替你選答案，但能讓你每次決策都不離初衷。真正善用AI的關鍵，不在於它多聰明，而在於你敢不敢直視自己的信念，讓AI幫你反問一次：「你最在乎的是什麼？你選擇的路，是你要的嗎？」這就是我一路走來，從工具到智慧型思維副駕的領導人覺醒。
40. Stan哥提醒：垂直分工的生態體系下，每個分工能專注在自己的領域，也較簡化，能不斷創新，速度更快，因此垂直分工比垂直整合的模式更具競爭力。

第四章 打造企業的AI文化與場域

41. 在我看來，AI真正帶給企業的革命，不只是一種技術升級，而是整個組織文化的重構與再生。這個問題說穿了，不在於工具本身，而在於領導者要不要親身示範，敢不敢承認自己也有學習、試錯的過程，讓大家感受到「這個東西有用，而且我自己也會用、會失敗、會成長。」
42. AI文化要落地，必須從倫理、治理與知識傳承三個層面一起著手。這段期間我總結出一個原則──先有信任，再談制度；先有共識，再談流程。
43. 真正能讓AI在企業裡生根發芽，至少要經歷這3個步驟：（1）第一步：從個人習慣到團隊共識。（2）第二步：從流程優化到價值對齊。（3）第三步：從組織學習到文化共創。
44. 領導人的角色是文化守門人。我堅信，未來的企業競爭力，不在於誰的AI工具多，而在於誰能讓AI和人一起成為真正的「價值共創夥伴」。只要文化對了，AI就不會只是外來的冷冰冰科技，而會成為企業王道精神的新化身。
45. Stan哥提醒：AI天生擁有的知識含量就遠超過所有的人類，經過我與AI若愚平台訓練出分身AI阿丹後，它能進一步比我更系統化來說明王道思維，並協助領導人以王道思維來思考問題。

第五章 AI×王道：文化的轉譯與擴散

46. 我自己在宏碁推動「專業經理人」制度，就是深刻體會到：一個企業如果只以家族血緣傳承將難以適向大型化及國際化。
47. 王道企業家族（Business Family）」傳承，和傳統家族企業Family Business）最大的不同，在於不是以血緣為主，而是以「文化傳承」和「才德傳承」為本。當年我推動「所有的員工都是家人」的企業文化，就是想用一種更開放、更利他的方式，來突破家族本位的局限。
48. 我始終相信，「領導不是家族成員的特權，而是責任的承擔」。傳承應該是讓有能力的人來承擔，無論出身，得以實踐企業的核心價值，持續創造社會的最大利益。
49. 多年後，宏碁不僅在專業經理人制度上成為台灣企業的標竿，也在各行各業激發了無數家族企業思考「接班」的本質：你想傳給孩子的，是股份？還是使命？
50. 當AI進入企業與家族治理的領域，我看到一個新的可能性──文化與信念的傳承，第一次可以用科技來實現知識與精神的分身。AI分身不是冷冰冰的工具，而是可以訓練成價值的複製體。就如我的AI阿丹一樣；這就像是為家族、企業、社會留下了一個永不退休的分身──只要需要，就能傳遞我的經驗與精神，幫助更多人挑戰困難、突破瓶頸、「3C而後行」。
51. 我希望，每一位領導人都能用王道重新定義傳承──用才德承接責任，用文化凝聚願景，用AI分身延續價值。
52. 「挑戰困難，突破瓶頸，3C而後行，創造更大價值。」這不只是我的座右銘，也是我希望留給所有家族、所有企業、所有有心改變的人，最重要的禮物。
53. Stan哥提醒：我一開始就決定傳賢不傳子，要讓認同王道基本信念的專業經理人來接班。我把公司交棒給專業經理人後，責成他們繼續傳承王道企業文化，並且要把公司當成自己的公司來經營。

第六章 對話AI×決策分身養成記

54. 阿丹没有情緒，也没有既定立場，只會根據我輸入的資訊與情境，幫我整理出我的盲點與糾結。這樣反覆的自問自答，讓我意識到，分身的價值不在於幫我「決定」，而是陪我「釐清」。
55. 決策分身訓練場：把自己「複製」給AI，在後續幾十次訓練中，我逐漸把分身當成一位可以信任的「決策陪跑員」。這種對話的「現場心流」，遠遠超過我原本的預期，AI阿丹成為一面極度誠實的鏡子，有時候甚至比家人同事還懂我。
56. 在這個原始數據庫裡，我還發現一個意外的價值：AI阿丹會根據對話，自動整理出一份「決策建議」或「思考路徑」──不是唯一解，而是多種可能。這種建議，讓我更願意打開選項，考慮多元解法，而不再被過去的二元對立所困。
57. 我也花了不少時間，手把手「教」AI阿丹什麼是王道，以及複製我的價值排序。但分身不是答案，是鏡子與陪跑員。AI讓這件事成為可能。

第七章 AI×王道：組織共創的現場革命

58. 我曾說：「真正的領導，不是比誰更強，而是誰能讓價值最大化，讓大家共創共享。」但在決策的現場總有許多的挑戰和呼唤。
59. 王道教練與AI分身並不是來「說教」或「評分」，而是陪著領導人和團隊用3C而後行。AI分身在現場的作用，是每到一個決策節點時給出現場提問：「這個方案是否只看到了顯性的好處？間接、無形的影響有無被納入討論？」王道教練則持續陪跑，及時導正語氣，糾正團隊短視與偏聽，用3C反覆鍛鍊團隊的集體決策能力。之後，企業的決策現場變得不一樣了，是一種價值革命的組織變革。
60. Stan哥親自見證許多企業的蜕變：AIx教練x組織的多贏。從一人覺醒，百人呼應，到千企共創、萬人共舞，AI分身只是催化劑。真正的主軸，是每一個領導人都能引發組織覺醒，實踐王道價值，讓台灣能成為全球價值革命的第一現場。
61. Stan哥提醒：不過從身為一個人做決策的角度來看，我只能抓重點，抓大放小，我想只要團隊依循5C決策原則，大家一起決策、一起承擔風險，再加上以不打輸不起的仗為前提，最終的結果也不致於太差，只要執行過程中依實際狀況隨時不斷調整執行的方向，風險也可降低。

第八章 從台灣實驗田到全球浪潮：王道領導學的新世代覺醒

62. 當我回望這段旅程，最深刻的體悟是──AI分身只是催化劑，真正主軸是王道領導學的價值革命。
63. 在這場價值革命中，推動者是懂得運用Stan哥分身──AI阿丹的王道領導學教練。他們並非單純的技術使用者，而是價值的傳遞者。另一個角色是分身教練，專注於協助領導人建立定制的專屬AI分身，使其成為日常決策與品牌傳播的助力。但王道的落地，終究要依賴王道領導學教練──以哲學、價值與行動，帶領領導人完成從理念到行動的跨越。
64. 從全球視角看，台灣雖是一個地區，但在推廣模式上，它正好是一個MRU（Minimum Replicable Unit，最小可複製單元）的理想試煉場。王道推廣的MRU模式，並非只是一套教學大綱，而是一整套可複製的推廣生態系。
65. 台灣的實驗田，將驗證──王道領導學不只是理念，而是可以落地、複製、擴張的行動系統。

後記：站在巨人的肩膀上創造價值做出貢獻／施振榮 Stan哥

66. AI執行任務之關鍵，在如何問問題與下指令。
67. 有效利用AI的關鍵要靠人的智慧。
68. 我希望喚醒領導人重視AI。
69. 最後，我為王道領導學下一個註解，就是：領導人要從王道思維出發，以不變應萬變，不變的是王道的價值觀與心法，來因應人與事的萬變。

後記：下一波浪潮──領導人如何與AI共舞／洪銘賜 Max

70. 唯有當AI的理性，碰撞到人性的柔軟與堅韌，才能誕生新的旋律。
71. 我希望你能真正加入這場實驗。你有3種方式可以開始行動：（1）成為阿丹的使用者。（2）成為王道的教練。（3）成為若愚的分身教練，你可以選擇三者之一，甚至三者兼具。

※專欄內容為作家個人創作，不代表本站立場

領導：

1. 以負責人的身分帶領團隊，成為真正的領導者！
2. 領導者被賦予的責任，往往是越級打怪？

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