「細節都是魔鬼與上帝存在的地方！」──投資銀行教父杜英宗親自導讀《用併購讓經營更卓越》

文／何宛芳

那時候我才三十幾歲，尤其看了《Pretty Woman》（麻雀變鳳凰），看到這種 M&A （併購）的人還可以住好旅館，還可以有 Pretty Woman，那時候我就覺得 This is what I want to be！

語畢，立刻就是一陣哄堂大笑，這雖是南山人壽董事長；有投資銀行教父之稱的杜英宗在《用併購讓經營更卓越》新書發表會上的笑話一則，卻也說明了讓他踏入併購一行的大時代氛圍：1980 年代，有垃圾債券天王（Junk Bond King） 之稱的米爾肯（Michael Milken） 用垃圾債券與收購，成了等待在企業外頭的獵捕者，一舉改變了美國執行長獨大的公司治理生態。

「Mike Milken 讓美國 M&A activity（併購活動） 達到當時的高峰，也讓美國公司治理從此改觀…CEO 不再是皇帝，CEO 外面有野蠻人在外面等他，」杜英宗解釋。

從財務走向購併再轉向經營，杜英宗在臺大管理學院開課時，就創下空前的開課盛況：二、三百人擠爆現場，走道坐滿，還有學生試著爬窗而進，就是為了能一睹大師風采。

許多歷史上經典重大購併案，包括雅虎併購奇摩、宏碁收購捷威（Gateway）在內，對杜英宗來說，不但都是他的課程教材，甚至都有他參與的身影。在新書發表會上，杜英宗也特地為讀者導讀他認為最重要的重點：

併購是企業維持成長動能的手段之一

在他來看，併購是讓公司維持成長動能的重要手段之一，然而，臺灣企業有太過於濃厚的「創辦人文化」，往往把購併等同於侵犯他人創造的行為，其中一個最經典的失敗案例，莫過於當年的王安電腦。

1992年，王安電腦已經病入膏肓，但還是執意要讓自己的兒子接班，放著公司另一名大將錢伯斯（John Chambers）不用。

「這麼好的人不用，讓兒子接班接到公司沒有了，」杜英宗十分感嘆；而錢伯斯是誰？他正是在思科擔任 20 年執行長的知名經理人，他離開王安電腦後進入思科，以一連串併購，創造了日後的思科王國。

「從國家經濟、產業發展角度來看，如果產業在經營者手上無法發揮作用的話，被別人併購讓其他人經營，有什麼不好？」杜英宗反問。

談併購，當然不能不提思科

「購併怎麼樣協助產業，我第一個講到的就是思科，也就是剛剛講到的錢伯斯，」杜英宗說明，錢伯斯所主導的第一宗併購，其實起因是客戶覺得思科產品不好，要轉買另一家小公司的產品，為了不掉訂單，思科所幸就把那家小公司併了！

「之後，購併就成為他成長的核心模式，平均六點五個禮拜就買一間公司；至今已經買了 280 家到 300 家公司。寫書的時候也就是上課的時候算是 276 家，他也成為那時是直最高的前四、五大公司……不能自己 build（建造）就 buy（購買）或用 spin（分拆）的方式做，這是一個很好的產業模式，臺灣的大聯大也有點像。」

他指出，其實這也是鴻海之所以能串連完整的生產服務的關鍵：「但郭台銘從來不會跟你講她是作購併起家。」杜英宗說。

IBM 從併購再到被併，其實當年宏碁也有機會

葛斯納（Louis V. Gerstner）原來是賣肯錫的顧問，後來因緣際會成了美國最大食品煙草公司那貝斯克集團（RJR Nabisco）的執行長，最後在 1993 年空降當時已經疲態盡現的 IBM。他先用兩年時間以削減成本的方式，讓公司轉虧為盈，但之後也是靠著併購找到 IBM 接下來的成長力道──這就是史上有名的 IBM 敵意併購蓮花（Lotus）案。

「他們雖然有軟體，但希望有更多軟體 business（生意），所以透過買 Lotus 作為公司轉型的引擎，這也是非常經典的故事。」