文/何宛芳

那時候我才三十幾歲,尤其看了《Pretty Woman》(麻雀變鳳凰),看到這種 M&A (併購)的人還可以住好旅館,還可以有 Pretty Woman,那時候我就覺得 This is what I want to be!

語畢,立刻就是一陣哄堂大笑,這雖是南山人壽董事長;有投資銀行教父之稱的杜英宗在《用併購讓經營更卓越》新書發表會上的笑話一則,卻也說明了讓他踏入併購一行的大時代氛圍:1980 年代,有垃圾債券天王(Junk Bond King) 之稱的米爾肯(Michael Milken) 用垃圾債券與收購,成了等待在企業外頭的獵捕者,一舉改變了美國執行長獨大的公司治理生態。

「Mike Milken 讓美國 M&A activity(併購活動) 達到當時的高峰,也讓美國公司治理從此改觀…CEO 不再是皇帝,CEO 外面有野蠻人在外面等他,」杜英宗解釋。

從財務走向購併再轉向經營,杜英宗在臺大管理學院開課時,就創下空前的開課盛況:二、三百人擠爆現場,走道坐滿,還有學生試著爬窗而進,就是為了能一睹大師風采。

許多歷史上經典重大購併案,包括雅虎併購奇摩、宏碁收購捷威(Gateway)在內,對杜英宗來說,不但都是他的課程教材,甚至都有他參與的身影。在新書發表會上,杜英宗也特地為讀者導讀他認為最重要的重點:

併購是企業維持成長動能的手段之一

在他來看,併購是讓公司維持成長動能的重要手段之一,然而,臺灣企業有太過於濃厚的「創辦人文化」,往往把購併等同於侵犯他人創造的行為,其中一個最經典的失敗案例,莫過於當年的王安電腦。

1992年,王安電腦已經病入膏肓,但還是執意要讓自己的兒子接班,放著公司另一名大將錢伯斯(John Chambers)不用。

「這麼好的人不用,讓兒子接班接到公司沒有了,」杜英宗十分感嘆;而錢伯斯是誰?他正是在思科擔任 20 年執行長的知名經理人,他離開王安電腦後進入思科,以一連串併購,創造了日後的思科王國。

「從國家經濟、產業發展角度來看,如果產業在經營者手上無法發揮作用的話,被別人併購讓其他人經營,有什麼不好?」杜英宗反問。

談併購,當然不能不提思科

「購併怎麼樣協助產業,我第一個講到的就是思科,也就是剛剛講到的錢伯斯,」杜英宗說明,錢伯斯所主導的第一宗併購,其實起因是客戶覺得思科產品不好,要轉買另一家小公司的產品,為了不掉訂單,思科所幸就把那家小公司併了!

「之後,購併就成為他成長的核心模式,平均六點五個禮拜就買一間公司;至今已經買了 280 家到 300 家公司。寫書的時候也就是上課的時候算是 276 家,他也成為那時是直最高的前四、五大公司……不能自己 build(建造)就 buy(購買)或用 spin(分拆)的方式做,這是一個很好的產業模式,臺灣的大聯大也有點像。」

他指出,其實這也是鴻海之所以能串連完整的生產服務的關鍵:「但郭台銘從來不會跟你講她是作購併起家。」杜英宗說。

IBM 從併購再到被併,其實當年宏碁也有機會

葛斯納(Louis V. Gerstner)原來是賣肯錫的顧問,後來因緣際會成了美國最大食品煙草公司那貝斯克集團(RJR Nabisco)的執行長,最後在 1993 年空降當時已經疲態盡現的 IBM。他先用兩年時間以削減成本的方式,讓公司轉虧為盈,但之後也是靠著併購找到 IBM 接下來的成長力道──這就是史上有名的 IBM 敵意併購蓮花(Lotus)案。

「他們雖然有軟體,但希望有更多軟體 business(生意),所以透過買 Lotus 作為公司轉型的引擎,這也是非常經典的故事。」

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