口述/利眾公關顧問股份有限公司董事長  嚴曉翠
整理/何宛芳、黃韻蓉

我的自慢書單:
記錄城邦出版集團首席執行長何飛鵬人生觀察的「自慢」系列再添新作,在新書上市的同時,何飛鵬邀集各界名人,列出每個人的「人生」及「管理」書單,這是這些名人人格養成的關鍵讀物,也是讀者選擇閱讀時的可靠指引。

我對管理書單的定義是,當你開始思考管理這個角色時各個階段所看的書。從中階主管一路往上晉升,每個階段,我都會逼自己一定要找些什麼來幫助自己。

職場上不會有主管手把手教你策略與問題的解決,很多事情要靠自己。像我最近參加了自己書的讀書會,參加的人大部分是中階主管。

那天我先問參加的人現在帶幾個人,再問那你覺得你可以帶幾個人,有人回答 5 個。我告訴他,我 29 歲的時候已經管幾個人、39 歲幾個、45 歲管 300 人,為什麼你會覺得你只能管 5 個人?

我覺得,好書可以刺激管理的想像力。我分享的這些書單,與管理者所擔任的角色、思維之間,存在著一個脈絡性。

此外,我習慣系統性地閱讀,如果我覺得作者很棒,通常我會去探究他是哪一年出生、學經歷背景、出生地等資料,這樣我才能去想像為什麼他會這樣想,我也會把他的所有書盡量看完。所以我也會以系列性地說明我的書單。

嚴曉翠的管理書單

1. 孫武/《孫子兵法

孫子兵法》對我而言是一個類別而不只是一本書,只要是兵法、軍法相關的書我都看,也從這《孫子兵法》延伸出康熙、雍正等等的歷史故事。

看這種書的原因有兩個邏輯,一,組織經營從古至今皆有,歷史故事裡,可以找到非常多情境。

這是我有一次看蔡康永讀書節目時所得到的想法,那次是蔡康永訪問龍應台,龍應台說到泛稱的中國人很缺乏 3D 的思考,缺乏立體的史觀,如果把地球的時空等因素通通都加進去,就會發現不太可能有一種情境,是從來沒發生過的,對或錯,古人都已經做了示範。所以她覺得讀歷史類的書籍很重要,古今中外皆是,當你的樣本拉得愈長,你所得到管理靈感的答案也就會愈多,想像的方法也會不一樣。

另外,這也是我最常重讀的一本書,因為隨便翻就有(靈感)。一般我們寫 proposal(提案)最難寫的就是策略,難的是那個策略的梗怎麼切進來,或是你想得出梗,卻找不到 wording(表達方式),都可以在《孫子兵法》裡找到。它其實對我來說是管理書,它真的非常棒!

2. 柯林斯/《從 A 到 A+》、《基業長青》、《為什麼 A+ 巨人也會倒下

柯林斯(Jim Collins)的書對中高階主管的階段很重要,當一個組織的領導者,一定是希望公司愈來愈好,這時候就會開始跟老闆討論,或是自己開始思考如何能夠「永續經營」。

這系列書名《從 A 到 A+》、《基業長青》已經在告訴你它是在談這個類別。你以為你做完這兩本書的內容就不會倒了嗎?很酷的是他又衍生出這本《為什麼 A+ 巨人也會倒下》,告訴你會倒的原因在哪裡,讓我們在思考怎麼讓公司持續成長的同時,知道在什麼樣的時間點,可能發生這本書裏頭提到的事情而讓它崩潰。

3. 彼得聖吉:《第五項修煉

朋友或同事們一定都非常理解,我是這個書類非常身體力行的崇拜者!

我在前公司(精英公關集團)的時候,很多人看不懂為什麼它可以一家變兩家、兩家變三家……,其實變那麼多家有很多種方法,一個是是買公司,但是我之前的公司是用「自體繁殖」的方式養出來。

很多人看不懂為什麼我們會有那麼多專業主管,這都養出來的;其實就是組織的 DNA。我超推崇「學習型組織」的邏輯,這樣才能用自己的 DNA 不斷地長大。

一般組織學習會有所謂的默示或是師徒的問題,特別是在服務業裡很嚴重。我做的是服務業,但那如果組織力太多因人而異,就會發生人一走 team (團隊)就崩潰的狀況,這就不對。為了避免如此,所有的知識就必須是 open(開放)的,讓整個組織是沒有藏私,所有知識都可以不斷地被透明化、系統化,變成是組織本身的知識,這樣你的服務型組織才會擴大。

這本書對我很重要,我透過這本書得到非常多的幫助,讓很難被系統化的服務業可以這樣做。

4. 瑞姆‧夏藍/《執行力》、《領導梯隊

夏藍(Ram Charan)的書,執行力和領導梯隊是有順序性的,前者是讓你評估哪些人確實做到組織要貫徹的目標,這樣的人就能一個階段一個階段上去;所以要先《執行力》再到《領導梯隊》。

執行力有一部份是告訴你,要不斷地檢視自己組織的任務是不是能被達成,執行力的檢視思維又是怎樣。

像我自己很在意年度目標跟計畫,通常 Q4 前我們就把下一個年度整年計畫完成,包括全年營業額是多少、分別是哪幾個組完成,這幾個組別的年度數字又是怎麼算出來,各月又是什麼客戶做到。對我來說,週會時我其實是在看說的跟做的是不是搭配。原則上我們的要求是當你提出下一個年度的計劃時,能見度要有七成,意思是要拿到 70%的合約,這樣才會有餘裕去想如何改變、成長。

此外,我也很重視精準度,我允許上下百分之五的差異,達成度可以是 95% 或 105%,但不可以高於 105%,因為那表示 overloading了!

5. 克里斯汀生/「破壞式創新」系列、《創新的兩難

第一到第四這幾本書,是組織一直在成長或屬於小規模,一個單元都不超過30個人的模型所適用。當你的組織已經到了一個規模,而成長沒有辦法再維持每年 double digits (兩位數成長)時,你才會需要「破壞式創新」、《創新的兩難》。

創新的最大敵人就是自己,所以沒有規模的時候看這本書,可能就會不以為意,另外,你所處的位置也會影響。用這類的書,要懂得你與你的組織現在是處在甚麼樣的狀態,在某一個結構體的時點要檢視那些課題,沒有標準答案;但是,如果你是片段性地擷取這個思維去挑戰你的組織,那就不太好。

  • 用Line傳送