【葉清來的商管與心靈閱讀】給傳統產業的轉骨藥方！《企業創生》
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葉 清來
《企業創生‧台灣走新路》《企業創生2‧台灣闢新局》二書總主筆黃日燦，是台灣產業創生平台創辦人兼董事長。五年多前，他受《天下雜誌》之託，採訪我兩次，後來同為曾國棟理事長創立的「智享會」院士。我也參加他所舉辦的「升級轉型」共好成長企業家聯盟餐會幾次，以及《黃日燦傳》發表會，除了他送給我兩本傳記書外，我也買了三十本書分享朋友，這是本值得一讀再讀的好書。
黃日燦董事長的父母都是台南人，他是在台北圓環邊出生長大的窮小孩，他是台灣大學法學士、美國西北大學法學碩士及哈佛大學法學博士，大家習慣稱呼他為「黃大律師」，在紐約、香港及台北執業多年，曾為眾達國際法律事務所（Jones Day）台北分所主持律師暨全球大中華業務主持人、台灣併購與私募股權協會理事長；其執業專長為企業併購、跨國投資、證券金融、公司治理等領域。素有「併購大師」之稱。5年前退休之後，成立「台灣產業創生平台」，積極協助台灣產業脫胎換骨，是推動企業升級轉型的領軍人物及參贊產業前瞻發展的意見領袖。今年（2025年）2月，攜手國發會，成立目的在幫助台灣企業轉型升级的三十億元「產業再造基金」，既投資基金，還要貢獻腦袋，讓投資人也成為顧問團。
給傳統產業的轉骨藥方
剛出版的《今週刊》（1473期，2025年0313─0319）特別企劃──〈給傳統「慘」業的轉骨藥方〉提到，回顧2024年，「紅海殺戮、頭家苦撐，半導體、A1之外都不大好」。當護國神山、Al搶盡鎂光燈焦點，不少傳統產業都淪為「慘」業。台灣產業國家隊要壯大，不能只有少數隊員獨強。轉型、升級讓企業自立自強，加上民間平台、政策法規等外力助攻，搶救產業失衡大作戰，需要企業，政府攜手合作。（撰文．萬年生）
翻開經濟部的最新統計數字，2024年整體製造業總值達19.31兆元，三年來成長12.3%。然而，各類別產業產值卻是呈現出成長和衰退的反差，同樣兩樣情。去年民生工業、資訊電子工業，產值分別逾2兆元與逾8兆元，分別列四大業別冠、亞軍。化學工業去年產值3.8兆元，三年來衰退近8%，在四大業別中是唯一負成長的類別。至於產值衰退行業中，多數是傳統產業面孔，包括：「其他運輸工具及其零件製造業」、「化學材料及肥料製造業」、「成衣及服飾品製造業」、「紡織業」、「橡膠製品製造業」、「基本金屬製造業」、「石油及煤製品製造業」，與「機械設備製造業」等，產值三年減幅都超過10%。
屋漏偏逢連夜雨，除了需求不振加劇傳統產業變慘業，惡化的關鍵還有中國產能過剩掀起的紅海殺戮戰。在景氣依舊不容樂觀下，台廠的產品還是要持續升級。
不只如此，人力的斷層讓情況更雪上加霜。尤其新血難求，年輕人對傳產貼上負面標籤。看在身兼國策顧問的和大工業董事長沈國榮眼中，認為傳統產業要擺脫慘業困境，不外乎四個方向：第一，整併；第二，轉型；第三，創新升級，最後一個，就是等著什麼時候倒，這大概是現在最多的。
儘管如此，產業還是沒有悲觀的權利，擺脫困境循兩大路徑，可助傳產業者逆境突圍。路徑一是：「自立自強」，業者須自行升級，提高產品或自身附加價值。例如，至盈實業的螺絲，因「人無我有」，不怕客戶不回頭，靠的是長期在材料加工累積的資料庫與技術力，打造成有底氣的公司。又如根留台灣的佰龍紡織機械廠，董事長王堅倉率團隊鑽研少量多樣客製化，加上併購，躍上世界前三大針織廠。王堅倉認為，仍處於舊思維，無法體察時代變化的產業，勢必會被淘汰，「別讓昨天的成功，變成今天的阻礙！」
傳產脫困路徑二是，外力協助，例如以金屬中心、台灣產業創生平台，或「產業再造基金」助升級，其中政策法規支持不可少。例如抵税、低利貸款、政府出面關稅談判，以求公平交易。
台灣產業國家隊，除了明星選手之外，各領域選手確實也應協調發展，藉此更厚實台灣整體競爭力。
《企業創生‧台灣走新路》內容摘要
- 本書的二十個個案，具體展現了以下五種轉型策略：
- 另闢蹊徑以帶領企業逆境突圍
- 為客戶創造新價值以改变彼此關係
- 重整資源以擴大產業生態圈
- 創造新規則以改寫產業既有定義
- 結合內外部創新來改變企業模式
- 轉型不能只依賴一種成長模式，双軌並行的成功機會較大。也就是企業不僅需要建構新的成長引擎，也需要重新定位既有事業，讓企業猶如双引擎支持其持續成長
- 轉型和傳承應同時規劃
- 轉型要先由組織，以及組織中的成員開始，進而調整流程，優化流程與制定新的流程，最後才是導入系统
- 種種因素驅使產業典範快速轉移。顯然，過去的成功方程式已不合時宜
- 產業管理者的視野、策略以及執行能力决定了經營的本質，只要大家願意調整思維，從「後天」的視角來思考「今天」的策略，勇於投資未來，台灣的經濟前景便可樂觀視之
- 「創生」(Renaissance)意義是「再創生機」、「創造新生命」。台灣產業過去的發展很不错，只要重新定位，就能再創風華
- 先行者的挫折與成就都能轉化為後進者的成長養分，帶動大家一起大步向前
- 本書分為五部：
第1部：帶領企業逆境求生
——佳世達集團、敏盛醫療體系、環球水泥、上緯國際投資控股
第2部：改善客戶關係
——卡爾世達、大瓏企業、安口食品機械
第3部：擴大產業生態圈
——全家便利商店、正美集團、祥圃實業、精誠資訊、台灣大哥大
第4部：改寫產業定義
——巨大機械工業、信義房屋、聯嘉光電、大聯大控股
第5部：改變商業模式
——大亞電線電纜、永豐餘投資控股、貿聯集團、凱馨實業 - 面對強敵環伺，自己都滿手爛牌，如何運用創新突圍策略，另闢蹊徑，最後逆轉勝、開闢新局？
- 組成聯合戰隊，是讓佳世達翻身的關鍵新模式，共有 70 家企業加入聯盟，（從外部找資源有機會快速壯大自己），一起打世界杯
- 去尋找利基點，善用品牌思維走在市場與客戶前頭。如果切不出適當的區隔，往往很難在市場上締造佳績
- 將集團資源開放給盟友
- 整合效益發酵，會吸引各方的盟友主動上門
- 發貨售價提高，自然帶動整體營收的成長
- 快速有效地串聯台灣的隱形冠軍，共謀價值轉型，創造互惠多贏的局面
- 敏盛抓緊小診所與大醫院之間的市場空白地帶
- 害怕變革後的不確定，是最大的心魔
- 揮灑「戲法人人會變，巧妙各有不同」的靈活身段。無路就另闢蹊徑
- 環球水泥認清侷限敢捨敢退。先「減法」經營，再轉型高價值產品（石膏板），定位為建材公司，而非水泥公司。毛利可達三成
- 與人為善，「三好一公道」（品質好、信用好、服務好，而且價錢公道)，關係為成事之本
- 從台灣的人力不足，找到事業空間
- 發展新事業和新產品，真的需要天時、地利、人和
- 化逆風為養分，關關難過也要關關過
- 從六年後的目標，去設定此刻的策略，然後推出每一年的任務， 再創下一個運營高峰
- 如何超前挖掘顧客需求，幫客戶創造價值，成為客戶的戰略夥伴？
- 卡爾世達秉持每個細節都要求準確的精神，建立汽車維修資料庫， 打破「經驗至上」傳統，使「汽修黑手」變成「汽車醫生」
- 不想被限制，就要想辦法突破，擴大營收來源，並取得進一步開發技術的資本
- 若先篩選出高潛力的客戶，就可以提高業務人員的成功率
- 企業經營犯錯並不可怕，可怕的是你沒有繼續往前走
- 借取外部夥伴資源，不斷擘劃下一個創新藍圖
- 提升團隊能力，是轉型的關鍵任務
- 客戶動向與外部產業動態，都是很好的刺激來源
- 別人的分享就像火種，可以看到很多不同的做法與新的嘗試
- 要成為造局者，不只是跟隨者
- 選擇門檻較高、競爭較少的利基市場
- 重視自己的核心價值（產品、流程與市場生態），設廠位置不是重點
- 很多事情的成敗都在堅持
- 與大客戶保持良好關係，一起學習成長
- 平衡「客戶集中度」與「產品多樣化」，當顧客的唯一，恢復成長軌道
- 以「誠信正直」為主要考量來取才，再以「大手牽小手」計畫（導師制）來育成
- 事在人為，有心的話，外行人可以變內行（Where there is a will, there is a way）
- 除自我成長，加上外部併購，成長力道會更強勁，有「如虎添翼」之功
- 從組織調整做起，讓小勝激勵同仁改變
- 為了讓資源分配優化，採用CRM（客戶關係管理），得以更有效率安排研發，產銷協調也變得容易
- 改革的人認為「相信才看得見」，但大部分的人都是「看見才會相信」。因此，從小規模驗證做起，得到小成功；當小成功累積到臨界點，就會相信「改變是理所當然的」，而得以產生足夠的力量去推動轉型
- 只看碗內，不會更強大，必須開放自身資源、鏈結外部盟友，構建生態圈，用「鏈結力」超前布局客戶各種場域應用的需求
- 全家公司身為市場老二，就必須找尋各種的可能性，而作出三大關鍵決策：①設立物流中心 ②開放加盟 ③重新定義「便利商店」（從「追求便利性」，進入「提供差異化商品及多樣化服務」）
- 尋求超前部署，強化競爭優勢
- 選擇「人少的路」，提高競爭門檻
- 從核心競爭力出發，布局跨域新事業
- 如何活化原來的資產，並藉此進行技術的創新
- 重整組織，讓熟悉產業痛點的外部人才和熟悉核心技術的內部人才合作，能夠帶動組織文化正向循環
- 雙軌並進的轉型，讓老幹長出新樹枝
- 營收高峰時，正是轉型最好的時機
- 提供客戶解決方案，藉此將「產品」、「設計」、「服務」和「領域知識」這些東西都「綁」進去，讓加值服務產生具體收益
- 祥圃實業以一條龍方式打造「從農場到餐桌」的精品豬肉農食供應鏈；經營自家品牌才能長遠經營
- 越是困難，代表這件事越值得做。要有「千山我獨行」的堅持與韌性，讓世界看見台灣
- 精誠資訊定位為軟體力、數據力跟演算力的生態整合，它走過「有勇氣的失敗」，重整核心價值
- 時刻關注外面動態，跟上世界脈動是很重要的，才知道如何調整自己
- 一個客戶背後不只是一個單一的市場，而是多元的價值鏈，要打造跨境服務，水平整合多元價值鏈
- 什麼樣的情境選擇哪種組合才是決勝負的關鍵
- 「水平整合」是精誠找到的答案，也是新的核心能力；「以終為始」滿足客戶需求
- 整合跨域生態圈，提供客戶需要的解決方案
- 機動補位，互相支援；領導協奏驅動團隊引擎，以專業共譜樂曲（將組織視為樂團）
- 內部組織文化的建立很重要，而如何善用外部人才資源協助組織持續前進，也是轉型必須考慮的重要議題
- 積極尋找新事業發展人才，並協助事業單位與外部資源協作，來補強內部的專業知識
- 策略性投資有二種:①核心事業的延伸投資 ②破壞性創新的投資
- 針對客戶需求提供全面解決方案的營運模式，既提高業務含金量， 也加強了客戶黏著度
- 不可能只固守本業，必須積極轉型，擴張新運用與新市場
- 台灣大哥大跳脫技術思維，擘劃大格局的超5G策略，藉此來整合AI、物聯網和大數據等新科技應用，展開企業轉型的核心串連， 並描準未來十年的成長區塊，目標打造大東南亞的國際企業
- 注入新創DNA，共享知識與經驗，很快就能找到適合的夥伴
- 因為每個行業都有生命週期，因此要跳脫本業，尋求新的定位
- 要對標國際轉型典範，成為台灣企業新指標
- 依循市場與產業的慣用經營模式，你頂多只能當老二，唯有造局者才能改變遊戲規則，引領產業發展的方向
- 好漢不提當年勇，江山代有才人出
- 巨大機械工業進步的三階段是：①技術深耕 ②發展自有品牌 ③打造自行車的數據化生態系統。每個階段皆在重新定義自行車，也重新定義自己。時至今日，巨大不僅持續推出多元創新的產品， 更將自行車從運輸工具提升為時尚風格及生活方式，在推動自行車文化及生態圈的道路上熱血衝刺
- 巨大開拓多元品牌形象，發展區隔化的高階產品。未來將以頂尖技術與優異的性價比，擴大市場
- 巨大以品牌與代工雙軌並進，偕對手優化產業生態。希望幫助顧客成功，並非以賺錢為目的，曾因材料的變革，實現每台車從800美元降到300美元的不可能任務
- 巨大的啟示：當台灣產業掌握了核心競爭力，就能擺脫對他人品牌與技能的依賴，展現自身價値
- 巨大打造了「類蘋果生態圈」的自行車生態圈
- 樸實專注的企業文化，才是巨大成功的磐石。巨大堅持把利潤投入研發，勇敢接受「努力未必有成果」的風險，最大見證了「台灣水牛」的精神
- 信義房屋把社區與環境當作關係人，打破隔閣與防線，以誠信打開客戶「心佔率」(mind Share)。其核心價值是「先義後利」
- 信義房屋從成立之初就想跟人不同，要有自己的信仰和價值，只追求適當利潤，不允許有暴利。效法松下幸之助的「自來水理論」
- 信義房屋以「信任」為核心，延伸到居家生活服務。它加快數位轉型腳步，在疫情中逆境突圍。並蒐集虛實軌跡，精準掌握客戶需求
- 信義房屋不變的核心價值，是「利人利己」、「賺良心錢」、「心安理得」的信念。證明「有理念，才能堅持」，以及「大我與小我可並行不悖」
- 聯嘉光電，是特斯拉尾燈指定供應商，它提高競爭門檻，跨入汽車產業深水區。
- 放棄先行者優勢，背離潮流走自己的路，需要很大的勇氣與洞察力支撐
- 以研發與製造部門幫助客戶解決問題的能力
- 創造出差異化與特殊性的產品，且具成本優勢
- 建實驗室加速檢測，即時回覆客戶需求
- 從產業轉型到定位轉型，產業角色不斷升級
- 專注核心能力，放棄優勢才能成就更大優勢。（敢走不一樣的路， 做不一樣的事情）
- 大聯大控股，從核心本業出發，透過併購帶動產業轉型。不斷挑戰自己，致力於提升通路的專業價值
- 不斷「革自己的命」，腳步走得比時代還快。
- 「信任」才是最終的成敗關鍵
- 在好日子推動變革，不斷溝通跨越阻力
- 大聯大控股的十六字經營願景是「專注客戶、科技賦能、協同生態、共創時代。」
- 大聯大控股建立數位平台，從通路商升級為方案供應者，努力達成「業務數位化」
- 轉型要從領導人做起，建立目標再出發。企業領導者要有格局， 也要有細節管理，要發展更多的新嘗試
- 要與不確的未來共生，企業必須善用內外部創新方式，畫出下一條成長曲線，翻轉既有的商業模式
- 大亞電線電纜，跨域開展新創投資，擘劃能源與新興產業的雙E轉型，驅動第三成長曲線
- 轉型就是延伸你的本業，重新定義你的business
- 大亞的轉型三部曲：本業水平垂直整合、跨入綠電建立固定收益平台與新創投資，逐步建立第二、第三成長曲線
- 大亞的轉型秘密武器「儲能微電網系統」，由工程師自建系統， 鑽研太陽能發電、儲能與電網整合技術，準備將這技術贊助其他企業，在廠房屋頂蓋微電網，這是一個很大的突破，從做產品延伸到系統建構與服務
- 從本業延伸，重新想像企業定位。企業轉型就是一種「轉念」的練習，用另一個角度定義本業，就有可能為事業找出新的空間
- 「你就算跌倒了，站起來也要抓一把沙子。」
- 以風險屬性分配轉型資源
- 大亞透過新創投資，窺見了後天的發展藍圖，而超前部署
- 有了新定位，視野就豁然開朗
- 永豐餘投資控股，左手投資、右手管控；投控CVC+，孵化育成子公司的循環擴張。「投」、「控」，意謂著：精準投資、管理賦能，將本業與轉投資視為一個龐大的投資組合
- 永豐餘跳脫傳統紙業，打造高效率投控戰隊，為了簡化控股結構， 重新整理內部管理報表的格式，以個體報表呈現，而非合併報表
- 永豐餘集團能建立現有的跨產業王國，與大家長何壽川的人格特質息息相關，他是一位硬底子工程師，又有學者的研究精神與文人風範，因此能以嚴謹扎實的態度，帶領集團掌握趨勢，與時俱進，並把創新轉型DNA傳下來
- 永豐餘走過半世紀多角化經營，掌握多道成長曲線
- 永豐餘育成有一套，小金雞群儼然成形。已有多個母以子貴的成功案例
- 永豐餘堅持硬底子技術掛帥的 DNA，換取不敗的競爭力，享受超額利潤
- 永豐餘集團各個事業群都秉持著「專精創新、循環永續」理念， 追求硬底子的技術創新，也勇於向燒錢的資本遊戲說不
- 做企業要借力使力，多交一些朋友，如果能符合大家的利益，必要時可以整合起來，一起壯大
- 永豐餘鎖定五大發展方向，包括循環經濟、物聯網科技、特殊材料科技、金融創投和生醫生技，一方面持續運用造紙業的永續生產模式，朝碳中和、零排放的目標努力，一方面持續支持各子公司加速轉型成長，實現長期投資利益（亦即注入產業活水，讓百年大樹開枝散葉
- 貿聯集團，打造上駟者的競爭地位，跟著利基市場走，為連接器賦予新價值
- 成為客戶的首選，是關鍵
- 貿聯的全球總部設在美國，跟著利基市場走，客戶「有求必應」， 反應非常快
- 貿聯透過併購，擴大產品應用領域，開發利基市場，布局未來。哪裡的客戶有需求，就往哪裡去
- 併購可以快速拿到技術和市場，也等於是快速建立「在地生產」的能力。協作過程不乏文化衝突，但只要清楚最終的目標，任何挑戰都能一一克服
- 因為廠房擴及全球，讓貿聯在供應鏈重組中獲得相對有利的戰略地位
- 持續提高產品含金量，跳脫紅海，佈局未來
- 找到「富哥哥」入股，但不入主，可加速更上一層樓
- 凱馨實業，是從品牌到品種的經營奇「雞」，它向日本與法國取經，不只賣雞，還要經營IP（因有獨特的IP，品牌才能決定市場價格）
- 凱馨師法日本，推出小包裝的分切土雞肉，印品牌於包裝上
- 做品牌，是為了最後一環跟消費者接觸，才能了解市場的真正樣貌和變動趨勢，就可以在接觸處創造價值。例如把「桂丁雞」， 定位為高階肉品，號稱亞洲「雞肉界和牛」
- 要擴大業務規模來支撐研發，往海外發展是唯一的選擇
- 凱馨實業內部轉型變革，導入豐田式管理（TPS）及大數據倉儲系統以穩定生產。在建置自動生產排程系統之後，從排程至出貨只需兩小時
- 最大的挑戰，也是最大的機會點
《企業創生2‧台灣闢新局》內容摘要
- 不是今天，明天，而是「後天」的願景
- 靠知識經濟，才能轉型升級，賺管理財
- 跨領域整合價值，產生創新
- 互利共贏打群聚
- 企業永續長存的唯一出路──創生轉型
- 轉型期間最難的是：「跳脫既有思維、勇氣與決心」
- 建構自己的利基市場，淬練出產品力、品質、品牌等方面的核心價值，創造出共生共榮的健全產業生態系統
- 掌握方向、快速應變，抓住市場趨勢的領航者
- 逆勢開創新局者大有人在
- 鼓勵企業之間增加交流、擴展鏈結、共享資產，甚至進一步結盟組隊，以建構更強大的競爭優勢。
- 成功的企業有其必然與偶然，都值得肯定與借鏡之處。難能可貴的是，台灣企業普遍在創新、韌性與鬥力，都展現可觀的優勢，是部署後天，前瞻未來時重要的力量。
- 微利事業首重管理（賺粗活工資類型），尤其要著重投資報酬率（ROI）與資產報酬率（ROA），用來掌握毛利率及周轉率
- 從本業不斷衍生新產品，進而成為技術解決方案的提供者
- R.D&E：除了研發，要加上生產技能（Engineering），落實品質改善和流程的效率
- 好產品要有好通路，才好賣
- 自己做到最大最強，別人就會來找合作➔發展重心在夠強的人才團隊。
- 探索不同的商業模式與生態系統，來提升客戶黏著度
- 要一路打通，提供客戶完整的解決方案
- 需要累積信任及持續堅持，才能出頭天
- 至少要有兩條主力產品線（佔營收 7 成以上）（P.52）
- 要投資知識密集的高階產品，搶攻產品的龍頭地位（利基市場）➔ 平均單價高，毛利30% ➔營收穩定成長➔有幾大任務（P.54）
- 幫客戶快速作決策
- 勢必在生態系中扮演日益關鍵的角色（有完整的競合關係）
- 以高附加價值的客製化訂單（重心為研發人力）取代傳統的量產訂單，再以顧問（老師）加值指導管理，提升品質及成本的競爭力
- 從聯盟關係進展為「邦聯」的合作關係→合作打群架
- 透過產品多角化來分散客戶群，同時創造新的成長動能
- 人文Ｘ科技的企業形象
- 專注研發，勇於跨出舒適圈及挑戰新市場的歷程，可靠著機緣力向外找到活路，並靠業績找到話語權。
- 因為有清楚的定位，能夠站穩腳步
- 創業時，只要粗略計劃，再因時因地而制宜。（但研發要成為公司的DNA）
- 招聘主管時，鎖定有創業精神的種子人材。主管要有三力：執行力、應變力、成長力。
- 創業股權分配80/20（資方／勞方），且要有獎金、分紅制度。
- 找到特定領域來發展系統和解決方案
- 找到產業趨勢、深耕研發的堅持
- 與客戶合作，靠的是誠信
- 別人不做的，就是我們的「機會」
- 瓜瓜園把上下游的業者和競爭對手都當成合作夥伴，並把自己當平台，在各個環節和同業合作。
- 平台要做的是供應鏈的經營，賺管理財
- 研發／營業一體化人才，貼著客戶走
- 讓自己成為骨幹（平台）與人合作，成為供應鏈關鍵。
- 借力使力，核心資源共享，並善用區域代理，為客戶提案（P131）
- 供應鏈至為關鍵，以Taiwan Inc.打世界盃
- 每次挑戰，都是逆境菩薩
- 勇於挑戰自我，義無反顧的衝刺，一一突破難關。
- 最大的關鍵，在於經營者必須看懂產業發展脈絡與市場方向，再經過多方的利害權衡考量，決定銷售模式。
- 掌握拐點契機，勇敢賭一把。
- 展現整體價值來贏得客戶青睞——只要供應鏈管理夠強、垂直整合夠好、快速應變夠強，就是我們的競爭力。
- 人才永遠是重中之重
- 建立團隊→取得客戶信任，建立灘頭堡→再擴展其他客戶
- 讓MIT飄香世界：MIT生產，品牌保證→高品質、好服務、高機能性、ESG
- 施振榮的微笑曲線，不能只有其中一端的品牌與服務，另一端的研發與技術也是非常重要。
- 了解核心優勢是⋯⋯，作 SWOT 分析，作出品牌差異化——以市場定位回推價位→產品組合
- 創建全新的商業模式與生態系
- 產業低價競爭──以品牌經營及生態系伙伴，開發MIT差異化產品及服務，提高客戶黏著度，但也要降低成本。
- 發揮技術（研發）優勢，切入利基應用，認可自己的價值。
- 領導人應有商業嗅覺，能學習預測商機，並分享同仁、會說故事。
- 不安於室，不滿足於現狀。
- 用品牌經營全球市場（P250-251）──品牌與MIT是勝利方程式
- 獨特的藍湖策略。創新是代名詞，是高品質、高性價比的產品力及一次購足的貿易平台。
- 規模經濟的採購優勢——消化低價大訂單
- 紅配綠的品牌識別
- 蓄積能量——機緣力、人脈、知識→浴火鳳凰
- 輕資產／輕財務負擔的營運模式；客戶多元分散，扮演貿易商角色， 大多數外發生產，自己作供應鏈管理角色。
- 獨立承租展覽攤位，非參與台灣館
- 放眼未來，台灣要成為世界的台灣
- 機緣力：「機會是留給有準備的人」——有能力及努力的人就有因緣際會的「機會空間」。
- 惟徒善不足以自行；未來如何由企業伙伴組織和商業模式來擴大成長
- 「公利傳家學」理念：不為己利，而以「做好事、做對事」的企業文化，追求永續經營。
- 從創業過程汲取養分，要做真正貢獻社會、影響世界、帶來正面能量的事情——創造正向改變
- 一個人的信譽很重要，人與人的關係也很重要
- 遇到難題時，先不「預設立場」→「沒有什麼不行」→「難題都不是難題」→以「見面三分情」的策略及多年業界名聲打了勝仗──勇敢浪漫的性格（P303）
- 「把問題分成一個一個任務逐一完成，問題自然就能迎刃而解。」
- 台灣產業一定要整合，也需要更多的研發人才、產能，帶給客戶更多價值；把台灣本身當成競爭優勢。加上自己不甘於平凡，有強烈的事業企圖心，讓世界看見台灣成本力、創新力、智慧力、永續力、精實力、老幹新枝力。
- 不斷找尋成長的第二曲線
- 升級轉型勢在必行（P318-321），深化台灣機能布優勢。走藍湖策略，建合新生態鏈（合作夥伴）
- 公司的DNA，就是「擁抱改變」
- 數位化→數位升級→數位轉型（智慧製造及服務）
- 區域經濟整合大趨勢→全球在地化生產——生態系伙伴
- 善於整合外界資源，並精準掌握客戶需求，因此能跟上世界潮流
- 透過入股、併購、結盟等方式，開創更多屬於自己的舞台。
專挑難的拚客製化，穩坐台灣工具機獲利王
榮田讓全球產業龍頭都服它
《今週刊》1473期（2025，03.13-03.19）
一家成立近四十年的工具機廠，逆勢在去年創下營收跟獲利新高。從水裡到外太空，全球頂端客戶只服榮田的立式車床，究竟它是怎麼做到的？
在台灣工具機產值年年衰退（2023年年減22.5%，2024年年減12.9%），而榮田精機卻營收年年增長（2022年收入10.07億元，2023年收入13.47億元，2024年營收14.56億元）可說是台灣產業的隱形冠軍。董事長陳松田深知，想要贏過對手，必須開發出不一樣的工具機。 剛好90年時，一名客戶請榮田幫忙修理從日本進口的立式車床，陳松田便藉著改良客戶壞掉機台的機會，花掉半年時間研發，切入了當時少有業者投入的立式車床，推出以各產業專用機為基本再進一步客製化的機台。
原本內銷生意不錯，但台灣2000年後經濟成長力道萎縮，工具機產業面臨困境，業者紛紛轉向外銷。「可是榮田工廠太小，就算外國客戶欣賞榮田技術，也會怕買了我們的機器後變成維修孤兒」陳松田道出當時轉外銷的困境。
陳松田沒有放棄，選擇主動出擊。2004年，他找上當時與公司僅相隔五百公尺，收入規模、知名度遠大於榮田的鄰居──東台精機董事長嚴瑞雄，兩人一拍即合，東台投入上億元資金，成為持股榮田52%的最大股東，在東台人才與資金的加持下，榮田勇闖外銷市場，很快嘗到專用機成長的滋味。陳松田居安思維，開始思考下一步，他意識到要維持競爭力，必須挑戰更難的領域。2014年起，榮田鎖定客製化市場，一一叩關全世界各產業頂端企業。而且不同於大多工具機廠商都靠代理商銷售，榮田主動出擊，到全球各地參展，尋求拜訪客戶的機會。榮田二代，主導研發與跑市場爭取客戶的總經理陳政鈞形容，榮田的立式車床如同變形金剛，能不斷變化，加上業務搭配研發所組成的四十人團隊，緊密與客戶配合，協助解決從原料到成品再到組裝過程中的痛點，併持續進化，成為榮田最大優勢。
商戰畫布的策略思維
當我看完《企業創生2‧台灣闢新局》後，曾把我的一些想法，在Line的群組上和朋友們分享。「商戰畫布」的創辦人，也同為智享會院士的吳崇文先生，就把我的策略思維運用商戰畫布來思考，「以產品服務為核心，與其相關的八大驅動因子相呼應，思索落實策略思維的切入點，引領團隊走對方向與把事做對，進而規劃具體的行動。」
