【葉清來的商管與心靈閱讀】常做我不會的事，才能學會做的方法：《決策的兩難》
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葉 清來
《決策的兩難》作者羅傑．馬丁（Roger Martin）是Thinkers 50排名世界第一的管理思想家。曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲Poets & Quants 票選為全球年度院長。馬丁是暢銷作家，文章常見於《哈佛商業評論》等國際媒體。他也是多家國際企業CEO資深顧問。馬丁畢業於哈佛商學院。
譯者馮克芸，畢業於威斯康辛大學新聞所、清華大學中語系，譯有《尋找你的幸福城市》、《情感行銷的符碼》、《培養小孩的挫折忍受力》等十餘本書。
暢銷作家葛拉威爾稱讚《決策的兩難》為：「上千本書在探討優秀執行長為什麼厲害，只有這本書真正解答這個問題。」馬丁以策略思考見長。企業與管理學界一片強調執行力、研究策略、大談該做什麼，但是實際成功的案例卻有限。馬丁提出了不同的思考：更關鍵的是怎麼想。優秀的領導者如何思考而引導出行動，比領導者做了什麼更重要！
從思維介入，馬丁不只提出整合性思維，更率先提出設計思考，回應不同時代的思考痛點，長年盤踞Thinkers 50 全球管理大師排行的第一名。
「複製的策略不會贏，仿效的執行力不到位。了解最強者行動前如何思考的過程，才能找出自己獨有的勝出之道。」
一般人經常陷入非A即B、涉及愈廣愈難取捨的困境，但是馬丁發現許多頂尖人士不但能突破選擇僵局、甚至能在複雜中創造出更好的選項。他訪談從旅館服務、零售消費品、到表演藝術等不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，發現他們都有類似的思考習慣與思維模式，也就是能夠融合對立的觀點、找出兼具兩者優勢的整合思維。
馬丁發現這些擅長整合思維的頂尖者的思考習慣不同：
- 不怕複雜、拒絕簡化。
- 給自己足夠的時間找出没有人看見的新可能。
- 碰到不同的觀點不用怕，矛盾就是新的施力點。
馬丁進一步將整合思維拆解成步驟，每個人都能看見自己的盲點，創造新選項：
- 考量重點：面對問題第一步是界定範圍，明確列出所有影響因素。
- 因果關係：思考重點之間的各種關聯，描繪出關係地圖。
- 決策架構：找出因果關係，才能確立問題的架構，決定該採取什麼解決途徑。
- 解決方案：找不到最佳方法，隨時可回到前面步驟，重新衡量決策的每一步。
本書內容摘要分享
推薦序 超越兩難的關鍵思維──玉山金控
- To be， or not to be， that is the “Opportunity”。
- 我們體認到想要在未來的競爭中脫穎而出，資源應該從業務為主調整成以顧客為核心的配置，擬定出「深耕台灣、布局亞洲、成為金融創新的領航者」三大策略主軸。
中文新版作者序──
- 成功領導者的行為背後，實際上並沒有單一模式可循。
- 當我繼續深入研究，意外發現這些成功領導者的「思考」背後有一致的模式，他們能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就B，只能二選一的困境。反而是能創造出全新方法、兼具兩個選項的優勢。這個思考過程，就是我所謂的「整合思維」（integrative thinking）
- 自從十二年前出版《決策的兩難》之後，有三件事讓我更堅信整合思維的價值：①《決策的兩難》提出的思維模式，在今天的經濟中愈來愈重要。②整合思維愈早開始愈好。③整合思維可以自我練習。
1．選擇，對立，創造力──用整合思維解決複雜難題
- 《大亨小傳》作者費茲傑羅（F. Scott Futzgerald）說過，「一個人是否具備頂尖智能，就看他是否同時持有兩種對立想法仍正常行事。就像一個人能在看似絕望的情境下，決心突破困境、找出生路。」
- 錢伯林（Thomas C. Chamberlin）在《科學》期刊上寫道：「在驗證一項假說時，我們的腦子會導向單獨的解釋概念，但一個恰當的解釋通常涉及多種作用的協調，各自按不同比例組成一個综合結果。因此，真正的解釋必須是複雜的，這種對現象的複雜解釋特別適用於「多重假設」的方法，這也是這種方法的主要優點之一。」
- 整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題，如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等，找到大家未曾想過的解答。
- 整合思維讓伊薩多．夏普（Isadore Sharp）打造出世界上規模最大、最成功的連鎖高級旅館：四季飯店。在顧客心目中，「四季」就是豪華旅館的極致，同時具備小型汽車旅館的親密舒適，又能提供傳統大型旅館的各項設施。
- 寶僑的頂尖執行長雷富禮也是一位成功的整合思維者。他砍掉許多管理層級、縮小部門規模、把部分業務外包給成本效益更佳的外部廠商，提拔年輕人、強調提升能力的重要，並且不斷強調增加收入及刪減成本的觀念。產品設計是寶僑創立以來首次成為重點。雷富禮推動的創新策略不僅著重強化品牌，同時提高產品售價。不但營收持續增加，利潤呈兩位數成長，股價在四年內翻倍。
- 我不喜歡從觀察領導者的行動中學習，我喜歡追溯「執行」之前的「思考」。我的關鍵問題不是領導者做過什麼事，而是認知過程如何引導行動。
- 整合思維是可後天培養的能力。整合思維的四步驟歷程是：①考量重點②因果關係③決策架構④解決方案。
2．拒絕退而求其次──跳脫二選一的取捨困境
- 整合思維者考量眼前的選項，把結果導向新的可能，而不只是妥協於都不合適的選項。
- 四季飯店的老闆夏普推斷，如果提供遠比競爭對手更好的服務，就可以訂更高房價，把客房營收提高到可以負擔頂級設施的程度。但夏普了解，在向顧客索取超高房價之前，四季飯店必須先提供顧客與眾不同的服務。
- 夏普重新定義「考量重點」，將「豪華」重新定義為一種服務──只有在家和辦公室才能感受到的支援系統。雖然競爭對手很快就複製所有的服務設施，但四季已經建立起口碑，提供顧客超出對手想像的服務。
- 夏普拒絕標準化，每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」，其標準和品質視當地而定。就結果來看，增加的管理成本很值得。
- 夏普也看到了同業忽略的考量重點：旅館所有權結構的重要性，成為第一家管理旅館，而非擁有旅館的大型旅館公司。
- 夏普對於如何激勵和管理員工有不同的想法。他發現，受雇主禮遇的員工和受旅館員工禮遇的顧客之間，有直接的因果關係。四季於是開始以不同於業界的方式對待員工，讓員工覺得自己永遠是四季的一份子。
- 夏普說，四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境：「徵人時，著重態度而非經驗；從內部建立員工職涯升遷管道；對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視；升級旅館設施時也同步升級員工設施；用餐地點和停車位上沒有階級差異；下放責任、鼓勵自律，設定高標準且讓員工擔責；最重要的是，遵照企業信條，創造信任。」
- 夏普以「黃金原則」（Golden Rule）貫穿四季集團，就是以我們希望别人對待我們的方式對待夥伴、顧客、同事、每一個人。在四季，黃金法則不只是管理原則，還與公司的所有策略結合。四季的資深管理階層，從溫文儒雅、總是儀容整齊的夏普開始，就以他們希望别人對待他們的方式對待員工，而員工的反應是以相同的尊重對待顧客。每個旅館營運都以提供優質服務為本。
- 夏普的獨特經營模式打響了名號。我認為，夏普跟其他業界老手的關鍵差異，就是夏普願意重新思考四季的「考量重點」，願意鑽研複雜的「因果關係」，以「整體角度」看待決策。這三種思考型態使得夏普能從不完美的取捨中，走出一條新路。
- 整合思維與傳統思維第一個差别，就是整合思維對於「什麼是考量重點」採取更寬廣的看法，考量到對手没有注意到的事。
- 考量重點愈多，問題會變得愈混亂，但整合思維者並不介意。事實上，整合思維者喜歡複雜。因為這樣就可以確保他們沒有誤刪任何關鍵資訊，能以整體考量問題。他們歡迎複雜，因為最佳答案往往來自於複雜。而且他們有自信不會迷失在過程中，終能找出清晰的解決方案。
- 整合思維者的第二個差別，在於他們不怕考慮多方向、非線性的因果關係，以四季的夏普為例，他在旅館規模和獲利能力之間，找到同業看不到的複雜關係。比如增加房間數，有好處，也有壞處，而夏普的競爭對手只看到好處。
- 整合思維者和傳統思維者的第三個差別，在於決策的結構。整合思維者不會把一個問題拆成幾個獨立的部分，分别解決。他們在解決個別問題時，仍能明確掌握問題的整體。整合思維者不會落入陷阱，例如在没有考量製作成本的前提下就開始設計產品，而是在設計產品的同時，考慮產品是否值得製造。
- 整合思維者和傳統思維者的最後一項差異，就是整合思維者會在衝突對立中尋找創新解決方案，而不是接受不完美的妥協。事實上，要是這個決定是從完全不同的方向著手，納入複雜性、多方因果關係、整體而非片段的思考，能改變的事還很多。
- 傳統思維者傾向接受現狀，長久下來會失去鬥志，而整合思維者則樂於挑戰、開創更美好的未來。
3．釐清對立現實，找出創新方案──運用整合思維，保持選項開放
- 愛因斯坦（Albert Einstein）說：「事實只是一種假象，一種相當持久的假象。」
- 人類心智的其中一個出廠預設值，就是我們常以為眼前所見到的就是事實，造成容納對立想法的特質完全派不上用場。
- 我們處在過濾的世界，只看到自己想要的資訊，部分原因在於保護頭腦。當資訊超載，超出身體的負荷，病患的探究系統就開始失靈、概念系統開始分裂，那可是很不妙的現象。
- 我們會把自己對事實產生的簡化模型，跟遠遠更複雜的事實混淆在一起，就自己的認知來解讀眼前的一切。我們過濾資訊、理解世界的能力，反而會造成混淆及衝突。
- 莎莉和比爾最終溝通破裂，是兩人對事實產生不同心智模型的結果。他們都很積極地為自己認定的事實辯護，完全否定對立的看法。他們認為，自己看到的就是真正發生的事。正確的是，你可以做什麼，整合多方觀點，提升心智模型的品質。
- 寶僑的雷富禮就像藝術家，一個差強人意的取捨，絕對不符合他的標準。擺脫了什麼才是「正確創新方法」這個框架，雷富禮找出了整合小公司創造力與寶僑資源網絡的辦法。他為寶僑訂下目標，公司要有50%的創新來自外部，並連結外界各式各樣的創新者。雷富禮稱這個策略為「連結與開發」（Connect & Develop）。
- 雷富禮創造了領導環境，鼓勵團隊盡可能發揮，再運用個人信譽及職權，將概念轉化為實際營運。雖然我們不該把整合思維與個人式領導相提並論，但整合思維也是一種領導力的展現。
- 雷富禮、羅伯楊及韓德林在打造解決方案時，都展現了整合思維的特質。三位領導者有能力分辨真正的現實和一般人解讀現實的心智模型。他們分析、觀察各種模型，不先反對或否認其中任何一個。這個步驟讓他們能探究對立模型之間的衝突，蒐集各項線索，打造雙赢。他們拒絕平庸，也拒絕妥協，全力尋找最好的解決方案。在衝突中找到創意解決方案的渴望和衝突，是這些成功領導者最特別的特質。
4．與複雜共舞──當簡化與專業化無法解決問題
- 愛因斯坦說：「每件事都應該盡可能簡單，但不至於過分簡單。」
- 瑪莎．葛蘭姆（Martha Graham）於1991年以九十六歲高齡逝世，她也是一位整合思維者，甚至讓許多執行長都想從她的經驗中找出創意解決辦法，化解經營上的兩難困局，對葛蘭姆來說，作曲、編舞、服裝和舞台都是一個整體中相互依存的要素。她一邊設計舞蹈中的個別元素，也不忘考量整體，而不是把每個元素分派給各個專家。她不僅完全顛覆傳統舞蹈做法，更在舞蹈界掀起革命性的轉變。
- 簡化帶來的假性輕鬆。理論上來說，企業及企業領導者應該採取整體考量的做法，打造產品及服務。但為何他們不做？這要歸咎於現代商業組織的「出廠預設值」，也就是對簡化及專業化的偏好。
- 簡化雖然可以讓人舒服一點，卻對整合思維的過程有害。簡化鼓勵删去部分的考量重點，而不是全盤考量。針對企業面臨的困境，簡化會成為獲得完美解決方案的阻碍。簡化讓我們偏愛單向的線性因果關係。簡化讓我們對眼前問題建構出一套有限的模式。
- 專業化是簡化的一種變形，專業化就跟簡化一樣，讓我們能夠輕鬆應付複雜性。企業界最主要的專業化是功能領域，功能專業化對整合思維來說特别不利，因為沒有顧到公司的整體面。
- 無論是依序處理或平行處理，都無法同時設想整體與細節問題，無法提供整合思維所需的架構。整合思維者會學著區分混亂和複雜。
- 團隊能為整合思維提供很有價值的支援。葛蘭姆與柯普蘭、野口勇等音樂與藝術大師合作，是因為她尊重且需要他們的專業。他們協助葛蘭姆打破傳統、找出舞蹈中引人注目的考量重點，也加深葛蘭姆對於表演元素之間的因果關係的認識，因而大大提高成功的機率。
- 因此，你可以組一支文藝復興團隊，擴大考量重點、重視各重點之間複雜的因果關係，並創造出考量整體的決策架構，追求創新解決方案。
- 目前最成功的「文藝復興團隊」，是工業設計公司IDEO。IDEO的優勢在於執行長提姆．布朗（Tim Brown）及所有的員工都清楚了解，一般人在使用產品及服務時，並不會只評估功能，還會考慮情感滿意度。許多IDEO的對手後來都了解這個道理，但已經太遲了。IDEO領先一步，以同時符合手感及情感訴求的目標設計產品，大幅領先對手。
5．描繪心智運作的地圖──觀點、工具、經驗構成個人知識系統
- 孔子說：「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之者，又其次也。」
- 整合思維者知道，眼前不理想的選項並不是現實，只是大家對現實有意識及無意識的推論所拼湊出的模型。李秦等整合思維者不會選擇捷徑、接受妥協，而是將找出最好的選項視為個人的目標與責任。他們從每個選項中學習，但不被現有選項限制。他們利用從中發現的洞見尋找全新的模式，以創意解決新舊模式之間的矛盾。
- 觀點：你是誰，你追求什麼。每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。
- 謙虛的個性激勵羅伯·楊持續學習他不懂的事物。他有個有趣而簡單的秘密：那就是明天比今天進步一點點。他說：「我的基本信念，就是創造價值。對我來說，創造價值比賺錢更重要。」學習加上動機可以成為比智商更強的工具。
- 觀點有個人的獨特性，也有文化及社群的共通性。我們通常把自己的觀點視為理所當然，也就是「我們是誰」。我們忽略了自己的觀點決定了自己對於「事情應該是什麼樣子」的假設，常以為我們對現實的解讀就等於現實。我們因此很少意識到自己的觀點和假設，導致我們更難抗拒或改變。
- 工具：了解所處的世界。工具可以是正式的理論、已建立好的準則，也可以是經驗法則。
- 羅伯．楊的工具都來自他的觀點。第一項是他傾向在發展產品及服務時，先製作模型再不斷改善。他談到自己的創業歷程：「我一直試圖找出不錯的策略，然後在市場上測試。」這種傾向來自於他對自己的認識：他是耐心十足的學習者；世界非常複雜，没有人能一次就做到完美。羅伯．楊也會運用幾項經驗法則為工具使用。少了工具，每次遇到問題就必須從頭開始應付。
- 經驗：將技能內化為本能。經驗會形成最實用，最具體的知識。我們的經驗是由我們的觀點與工具累積而成。經驗可以訓練我們的「敏銳度」和「技術」。而技術和敏銳度通常會同時成長、演化。
- 我們知識系統中的三種元素會彼此影響。觀點會引導我們取得哪些工具，而工具又會讓我們累積特定經驗。經驗也可能讓你往外界尋找新工具，在尋找過程中又學到新的流程，再藉由練習而變純熟。羅伯．楊的經驗讓他不斷提升自己辨認模式的能力。當經驗促使我們獲得新工具時，我們的觀點也會逐漸深化、清晰。
- 著名傳播理論學者及哲學家馬歇爾·麥克魯漢（Marshall McLuhan）曾描述觀點和工具之間的循環關係。他曾改述英國首相邱吉爾的觀察，主張：「我們形塑工具，工具又會形塑我們。」久而久之，就形塑我們是誰。
- 知識系統中的三要素若能發揮到最佳狀態，會彼此相輔相成，成為強大的整合思維能力。你有很寬廣的空間可以決定自己的知識系統如何發展。
6．觀點決定視野──明辨現實與想像，對立就能變成機會
- 希臘古哲學家愛比克泰德（Epictetus）說：「我們不可能開始學習我們自認已經知道的事。」
- 整合思維者的六個信念：①無論現存模式是什麼，都不代表那是現實。②整合思維者相信，互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點，我們不應該怕對立，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。③整合思維者相信，一定會有更好的方案。④整合思維者認為，他們有能力把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實。⑤整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案──不怕混亂。⑥整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案──等待時機成熟。
- 整合思維者在對立方案中旋轉。整合思維者在面對複雜問題時，都非常冷靜，以耐心釐清問題，找出其中的規則或型態，以得到「複數」解答來觀察。這樣的思考正具體展現錢柏林的「多重工作假設」。
- 培養觀點：共有六項特質，分成兩類：
A．對世界的觀點：
- 認知模型不等於現實。我們一直無法區分主觀詮釋與客觀現象，現實往往不等於眼前所見。
- 對立不可怕，矛盾反而是施力點。事實上，對立的模型最能夠為問題提供新的洞見。最具創意及生產力的觀點是把對立的模型視為學習機會，學著去欣賞，感恩與了解。
- 一定有更好的解決方案，只是我們還沒找到。我們用兩個方式看待世界：固守現狀型及樂觀探索型。西方盛行的「找出單一正確解答」的教育模式，就是固守現狀思維的一個例子。樂觀探索型是更有生產力的認知模型，認為世界上並沒有正確的答案，只有截至目前為止的最佳的答案。樂觀探索型的人追求的不是確定性，而是不斷測試目前的最佳資料，目標是推翻目前的信念，因為推翻不代表失敗，而是進步，他們看得見複雜多元模型的價值。整合思維者都很清楚地意識到自己屬於樂觀探索型。
B．對自己的觀點：
- 我有能力找出更好的解決方案，可以透過逆向工程，從結論往前還原到最初的考量重點。藉著轉換到樂觀探索模式，就能在不受限的情況下，分析對立的兩組模型，獲得創造新模型所需的洞見。
- 我能面對複雜情境，找到方法釐清問題。
- 我給自己足夠的時間創造更好的解決方案。
7．思考的升級──善用認知工具化解衝突，整合思維連點成線
- 阿基米德（Archimedes）說：「給我一根夠長的槓桿，一個可施力的支點，我就能撑起地球。」
- 精算師泰迪．布萊契（Teddy Blecher）是南非「社區暨個人發展協會大學（CIDA）的創辦人，他從無到有打造大學。布萊契運用科技、原創性和活力，在南非著手推動第三種模型，提供年輕黑人原本只給南非年輕白人的支援、輔導和學習機會。他做的第一件事，就是重新思考教育成本結構。樂觀的布萊契並不把財務資源的短缺視為障碍，他告訴自己：「我們並不需要更多錢，而是需要更有創意地思考如何無中生有。」從無到有的一個範例，就是學校的校舍。為了節省成本，學生自己出力打造自己的學校；CIDA全體一起打造出社會支援網絡。
- 整合思維有三項強大的工具：①生成式推理，②因果模型建構，③肯定式詢問。
- 生成式推理是問「可能是什麼」（What might be），而不是「是什麼」 （What is）。生成式推理可以為你的創新解決方案提供穩固的架構，足以應付現實世界的各種狀況。
- 隨著教育程度愈來愈高，多數人也學會更複雜的演繹及歸納法，但範圍都仍局限在陳述性推理──分辨陳述命題的真偽。我們幾乎沒接觸過另一種同樣有用的推理形式──「模態推理」（modal reasoning），利用邏輯尋找可能為真的事物。許多整合思維者都運用模態推理思考可能發生，目前還不存在的各種模式，藉此找到創新解決方案。
- 模態推理不僅需要運用演繹及歸納邏輯，也需要皮爾斯所稱的第三種邏輯：溯因邏輯（abductive logic）。皮爾斯認為這個概念有助於解釋「創造性的理論」，要發明與創造出全新事物，需要「心智躍升」的邏輯。
- 本質上，溯因邏輯就是針對不符合現行模式的新資料尋求最佳解釋，也就是試圖創造目前的最佳模式。長期下來，演繹或歸納邏輯可以證明某個模式的真假。但在過渡期間，溯因邏輯可以找到詮釋資料的最佳解釋。這是為什麼我把運用溯因邏輯的過程稱為「生成式推理」。這個過程問的是「可能是什麼」，表達意圖的形式，也就是運用溯因邏輯跳脫現有資料，生成一個新模式。
- 商業世界充滿了溯因邏輯。管理理論家馬奇和同事觀察到，企業主管通常只能掌握少量數據，就必須做出影響重大的決定。碰到這種的經營問題，就需要生成性推理。
- 當整合思維者反覆嘗試許多測試原型和版本時，他們就是在運用生成性推理（請記得，是從無到有的推理），從解決方案倒推回決策架構，再回推到因果關係和考量重點。許多大型組織或許沒有查覺到生成性推理這種提問形式，但他們都需仰賴生成性推理維持競爭優勢。布萊契創辦CIDA的許多決策就屬於生成性推理；就像其他整合思維者，布萊契也透過溯因推理找出全新模式。
- 整合思維的第二項工具，就是因果模式的建構。精密的因果模型，是整合思維過程中因果關係及決策架構這兩項步骤的關鍵基礎。
- 整合思維者不同於一般人，他們是有意識地在選擇要運用哪些工具建構模型。布萊契想像的實質因果關係，就是提供學生所需的工具，讓他們更了解世界，能夠進一步為世界做出貢獻。
- 系統動力學工具，是在1960年代初期，由麻省理工學院的傑伊．佛瑞斯特（Jay Forrester）提出，他把這套源自工程領域的工具應用到企業界。系統動力學工具可以協助整合思維者在建立模型時考量複雜的因果迴路、著眼於整體。事實上，系統動力學特別重視隨時掌握整體，才能了解所有相關的因果反饋迴路。
- 輻射比喻有助於全方位思考。輻射比喻是，先想一個比喻，再圍繞著這個比喻建構模型。例如將企業組織比喻為運動團隊，員工是隊員，企業競爭就是比賽，業界規範及企業倫理就是比賽規則。輻射比喻也可以幫助整合思維者同時兼顧整體與細節。
- 布萊契創辦CIDA的因果模型有三個層次。最底層是目的論及實質因果關係：年輕人可透過教育實現自我期許及自我價值。往上一層，布萊契運用系統動力學的概念，善用學生與社區之間的反饋迴路：快樂、積極、成功的學生以及他們生活、工作、建立人際關係的社區。最後一層就是CIDA的輻射比喻──「家庭」。這三層因果模型提供布萊契新的洞見，讓他能建立全新的模型，解決眼前的困境。因果模型讓布萊契看見相關變數之間更複雜的因果關係，並且能在顧及整體的前提下，解決細節問題。
- 整合思維者的第三項重要工具是肯定式詢問，用來探究對立矛盾的模型，特別是與自己意見相反的觀點。
- 詢問是辯護最好的解藥，透過詢問，我們才能產生有意義的對話，就算是最吸引人的觀點，也能提供一點線索，幫助我們找到新的考量重點或因果關係，找出創新解決方案。
- 肯定式詢問不是要爭論或追根究底，也不是誘導性提問，或是勸阻式挑戰，而是誠懇地探索他人的觀點，以及試圖填補認知上的落差。肯定式詢問是在尋求對立模型之間的共通點。肯定式詢問並不是在挑戰對方，而是方向明確的溝通，為雙方衝突的模型創造新的解決方案。
- 肯定式詢問能促進生成性推理及因果模型。透過肯定式詢問，我們更能運用生成性推理拆解兩個對立模型，再整合出更好的模型。肯定式詢問也可以讓我們獲得更多資訊、更多實質及目的論上的因果連結，建構出更穩固的因果模型。
- 以肯定式詢問化解僵局。在面對對立的模型時，不要一味主張自我想法，試試看其他方法。肯定式詢問是化解僵局的必要工具。這樣的肯定式詢問在很多層面都極具價值。首先它開啟了新的考量重點及因果關係，其中就藏著創新解決方案的可能。同時，肯定式詢問也為理念互相衝突的雙方舖設積極溝通的道路。讓雙方知道彼此都有試著了解對方的想法，這樣一來，雙方都會更有意願及動力尋找創新的解決方案。肯定式詢問讓整合思維者有表達觀點的施力點。
8．以經驗深化優勢──用過去開創未來，不斷創造更佳決策
- 畢卡索（Pablo Picasso）說：「我經常做我不會的事，這樣才能學會做那些事的方法。」
- 寶僑的雷富禮，累積並善用豐富的經驗，成為非常熟練的整合思維者。最令人佩服的是，他不僅利用經驗優化自己的優勢，更從經驗中培養自己的創新能力。
- 雷富禮在海軍合作社的各種經驗，讓他的創新能力不斷提升。為了抓住眼前的機會，他必須學會隨機應變、保持彈性、開放、不斷冒險、迅速掌握稍縱即逝的機會。零售產業不斷變化的顧客樣貌與快速變遷的環境，提供大量的實務經驗，增強了他的創新力與行動力。
- 隨機應變、實驗、彈性與開放態度，都是整合思維者的特質，這些特質能培養創新能力，同時深化領域專業度。雷富禮從擔任管理者的第一天開始，就刻意累積實務經驗，同時強化兩種能力──創新力與專業度，而沒有偏重任何一種能力。
- 藉由不斷累積的經驗，雷富禮也非常會掌握消費者及競爭策略等許多工具。隨著能力的拓展，這些經驗又強化了他的觀點──成為有能力挑戰複雜問題，將矛盾化為創意解決方案的經理人。
- 我們可以從雷富禮前三十幾年的管理生涯中學到幾個概念。第一，觀點和工具會影響我們的經驗，而經驗又會反過來影響工具和觀點。經驗可以深化專業度，也可以培養創新力。兩者的提升都能幫助我們掌握整合思維的能力。
- 經驗可以強化專業，經驗也可以提升創新能力。專業和創新力彼此相輔相成，雷富禮可以在兩者之間收放自如，有時甚至給人多重人格的印象。事實上，看似數據導向的決策中，可能也有直覺的判斷，而看似出於直覺的決策，也隱藏著詳盡的分析。透過經驗累積而提升專業與創新力，就是整合思維者的一大特質。
- 整合思維的核心，就是專業度和創新力的整合。缺少專業度，就没有具參考價值的考量重點、因果關係或決策架構。少了創新力，就無法得出創意的解決方案。少了創新解決方案，專業度就無法提升。而當專業度停滞不前，我們也很難保持創新活力。專業能促進創新，反之亦然。兩者彼此相互依存。
- 我們的觀點、工具和經驗不斷地彼此強化。每次你運用生成性推理、因果模型及肯定式詢問找到創意解決方案時，就加深對這些工具的了解，也增強自己有能力找到創意解決方案的信念。
- 雷富禮非常有紀律地探究自己的思維模式。他會自問，要確認某個結論夠不夠好，「我們必須相信什麼」（具備什麼條件）。藉由事先提問，雷富禮為自己的決策創造一套有邏輯的檢核方法。
- 整合思維者靠著觀點、工具與經驗不斷成長，愈來愈精於打造創意解決方案。這套系統也可以協助你愈來愈熟練，但請記得保持耐心及時時反思。（有了反思，經驗才有價值）。