你不知道的團隊創新殺手：行為相變
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Readmoo編輯團隊
文／陳平
為什麼一個好好的人，進入團體或組織裡就變了個樣？為什麼一個優秀團隊，會做出糟糕甚至賠錢的錯誤決策？研究組織習慣與團隊溝通將近二十年的巴考（Safi Bahcall）在新書《高勝率創新》中給了答案：問題根源就在行為相變。
擁有史丹佛物理學博士學位、身兼麥肯錫企管顧問與創業家執行長的巴考指出，就像水與冰在本質上雖相同，但表現出來的相態卻不同，一個是液體，另一個是固體，而水會相變成冰，關鍵在溫度，同樣的，一個人進到團體裡也會相變成不同樣貌，原本思考靈活，後來變得行為僵化，問題關鍵就在組織結構。
不良的組織結構，包括豬隊友、工作流程設計不佳、權責歸屬不清、獎懲晉升機制提供錯誤誘因、團隊人數過多溝通不易等等。組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
巴考博士建議，一個團隊不論平時或市場混亂時期，都要維持兩個戰隊：一個是負責開發瘋狂點子的創新戰隊，另一個是負責擴展基業的守成戰隊，才能不斷創新以及因應各種改變，例如一個新型病毒就能讓整個經濟變成僵屍市場。
巴克在新書中也提醒，要讓人專注在工作而非搞辦公室政治，公司在做績效評估時，與其比較員工之間的表現，不如讓員工了解自己與團隊目標之間的差距，如此更能提高工作動機。
敵人往往不在市場上，而在團隊裡
以NOKIA為例，NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。
2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。
三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。
一個原本創新能力無比充沛的團隊改變了，相變成不敢挑戰權威（優秀工程師變得服從權威），以及抗拒創新（有遠見的主管變得安於現狀）。
摩西陷阱：老闆的行為相變
如果你用過太陽眼鏡、拍立得或LCD 顯示器，那你應該感謝寶麗來創辦人蘭德（Edwin Land）。
賈伯斯把蘭德當偶像，稱他是「美國的至寶」。別人一輩子有一次新發明就不得了，蘭德似乎每年都能提出一、兩個新發明，有個科學家曾寫過：「比他不足的人，都拿過諾貝爾獎了。」有位員工描述第一次見到蘭德時，感覺他「可以看到我腦子裡，在我的大腦內搜尋內容一樣。」
創新史上成功的人那麼多，卻只有蘭德成為賈伯斯的偶像。賈伯斯最佩服蘭德的是，「他看到了藝術、科學與商業的交會點，然後創建了一個公司來體現這樣的理念。」但這樣聰明絕頂的人，最後被迫離開自己一手創立的公司，成為被當掉的創新大師。
寶麗來後來被數位攝影攻了個措手不及的，並非蘭德在技術上落後時代，其實他也比任何人都更早進入這個領域。他曾建議軍方將數位攝影技術用在蒐集情報上。當時中情局長韋伯斯特（William Webster）還曾公開感謝：「蘭德博士對我們現有情報能力的影響，無人能及。」
寶麗來究竟發生了什麼事？為什麼蘭德沒有為自己的公司抓緊數位攝影的趨勢，利用他的國家情報人脈給予他的先機，並利用這些優勢搶先索尼、佳能和尼康一步？
蘭德能預見技術潛能，卻看不到創收潛力。他反而投入小型攝影機Polavision而非數位攝影，因為影片能將原有的即時顯影技術擴張的輪子繼續轉動下去。更致命的是，他們一直靠銷售底片賺錢，而數位攝影不需要底片，「這不可能賺錢。」他們說。
此外，蘭德一人獨擁權利，視野愈來愈窄。他不只是董事長與執行長，也是研發總監。永遠是他說了算。當組織進入老闆一人說了算的「摩西陷阱」，可以延後、卻不能防止相變與衰落。成長之輪終究會停止轉動。
理解個人行為還不夠，要掌握集體決策的風向
行為經濟學專研各種誘因和環境因素對行為的影響。這些影響往往很微妙，有的源自一些奇特的心理，稱為認知偏誤。例如有項研究請法官在判刑前擲骰子。結果，擲出大點數之後所量處的刑期，比擲出小點數的刑期足足多了60%。
又如，在美國剖腹產竟成為最常見的外科手術。今天幾乎每三個嬰兒就有一個是剖腹出生。研究顯示，剖腹產的濫用跟扭曲的財務誘因有關︰做剖腹產醫師與醫院可賺比較多錢。
透過簡單的改變，去鼓勵而非強制我們希望看到的行為出現，稱為推力。受行為經濟學之父康納曼（Daniel Kahneman）啟發的塞勒（Richard Thaler）正是因為提出推力相關研究而獲頒諾貝爾獎。
但環境會影響個人行為，又如何影響集體決策？行為經濟學家沒給答案，但諾貝爾物理學獎得主安德森（Phil Anderson）精準描述過背後的核心概念，他的用語是更多即不同（more is different）：「整體不僅大於部分的總和，也與之極為不同。」
團隊行為是新的東西，亦即不同的「相態」。分析任何一個人的行為並以此解釋團體行為，恐怕不可行。還必須知道組織裡的行為相變，才能了解為什麼團隊行為會突然轉變，以及如何控制這種轉變。