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說來慚愧,「想讀者」這件事,要到2001年我進入《壹週刊》才試著開始學習,而當時我進入「編輯」這個行業已經十多年了。

台灣早期強調的是「文人辦報」的精神,記者、編輯的「小知識分子」習性也很重。新聞工作的重點,往往在展示記者對議題的批判力,而不是深究議題的內容與溝通的意義;也就是說,媒體在處理的是「記者」和「新聞」的關係,而不在處理「新聞」與「讀者」的關係。

記得1991年進入《中國時報》不久,我就曾在報紙上發表特別報導的文章,三千多字一篇,連載四篇,老實說,「讀者」這兩個字,在寫作過程從來沒有在我腦中浮現過。

要是平時不經意提及「讀者」時,主管甚至半開玩笑地指著樓上說:「我們的讀者只有一個(意指老闆)。」

2001年,我由《明日報》轉任《壹週刊》,最震撼的不同之一,就是以「焦點團體」呈現的「讀者批評會」。新的一期雜誌上架後,行銷部門的同事會到超市零售點依性別、年齡等條件,當場邀請已購買《壹週刊》的讀者參加焦點團體座談會。

周末,隔著隔音、隔影的單面玻璃,編輯部各組的主管列坐聆聽。

「有看這篇報導的請舉手。」主持人逐篇發問。十二位讀者可能只有四、五位舉手,「請問這幾位看過的讀者,覺得文章好看的請舉手。」剩下三兩隻孤單的手臂懸在空中。這時,負責該篇報導的部門主管,心情可能比孤懸的手臂更加淒涼。

但他一會兒就會曉得,淒涼總比無地自容好。

「請問這幾位沒看的讀者為什麼不看?」主持人接著追問。「我對這種題目沒興趣!」、「寫得太乾了,讀不下去!」、「看了一半,不曉得在寫什麼?」……。

當時,我曾向同事開玩笑地說:「你看,黎老闆花個幾千塊錢,就把我們這些小知識分子的自尊全踩在地上了。」很多從「兩大報」來的同事很不能適應,但我卻認為這是台灣媒體企業文化的一大改造。

黎智英的管理不是用說的,而是用做的。用說的管理文化,永遠是老闆一個人在嘮叨;用做的管理文化,卻可以內化到團隊的DNA。

不久後,外部的「讀者批評會」停辦了,而改以內部檢討會為主。「太淺、沒有內幕、內容太廣告!」當員工之間可以用如此嚴厲的詞語相互批評時,老闆已經安心出國度長假去了。

※專欄內容為作家個人創作,不代表本站立場

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