說了什麼不重要,對方聽到什麼才是關鍵!3大提問技巧教你確認:他聽懂還是裝懂?

文/賴婷婷 你說了什麼不重要,對方聽到什麼才是關鍵 我在顧問公司當中階主管時,有一個很重要的職責是要分派新進專案,以及在某個人離職後,把專案轉派給合適的人選。這個任務既敏感又吃力不討好,但因為是職責所在,且我自認尚算公平正直,處理起來倒也沒發生過太多爭議。有一次,某個重要專案的負責人離職,我便在當時…

【讀者舉手】帶人先帶心,再遠也不怕──讀《遠距團隊的高效領導法則》

文/翁玉玲 近年來,全球許多企業開始嘗試採行遠距工作,一方面可以結合網路科技節省時間,另一方面還可以彈性運用空間,甚至還可以省下通勤費用、有助環境改善,防疫期間更是協助許多公司行號度過難關、轉型成功。然而,為了不讓工作型態的改變影響既有的工作量和效率,又要維護長官與部屬間的良好互動,《遠距團隊的高效…

朋友如何變成敵人?顛覆商業生態系的關鍵

基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者:對手、替代者和互補者。傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於,威脅的來源不是從對手開始,而是從價值的良性共同創造者開始。要理解這一點,我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。

時代的眼淚,是追上產業轉型的變化,卻努力錯方向⋯⋯

真正的柯達故事,顯示公司成功克服了早期困境,並根據過去應對傳統顛覆的舊規則,做了所有正確的事情:柯達管理技術的轉變,改造了組織,實現了目標,並成為數位沖印領域的領導者;但它掌握數位沖印業務之時,也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。螢幕取代相紙,智慧手機取代紙本相簿,社群媒體貼文取代沖印相片,然後柯達的世界開始走下坡。

危險的沉默:從583人死亡的飛安事故中,學習如何在組織中打造勇敢建言的文化

文/艾美.艾德蒙森;譯/朱靜女 心理安全感低落時,企業受到的威脅不僅是垮臺的可能。在許多工作場所中,人們眼見危及安全的事,卻不敢舉報,或者他們覺得被霸淩、受恐嚇,卻沒有向主管或顧問提及。這種緘默會廣泛導致沮喪、焦慮、憂鬱,甚至是身體上的傷害。 沒被說出口的事 回到二十六年前的1977 年3 月,加那…

想找到優秀人才,就得捨棄「一個蘿蔔一個坑」的想法

文/卓茱莉;譯/許恬寧 我剛當上主管時,面試新人對我來說還是新鮮事,心中不太踏實。有一次,我面試一個剛畢業的人,他叫湯姆。我在自我介紹的時候,湯姆害羞微笑。我拋出頭幾個面試問題,湯姆一把抓住麥克筆,在白板上寫起解決方案。我注意到他的手微微發抖,接著湯姆問了幾個好問題,卡住時停下,往後站,再大聲說出自…

管理大師杜拉克:「員工是重要的資產,而不是成本」

文/彼得.杜拉克;譯/李芳齡 你認為主管及公司應該做哪些事,才能對你的職務產生最大幫助?哪些事會對你的職務造成最大阻礙?你可以做哪些事幫助你的主管為公司盡到最佳責任? 前面幾章所探討的內容,大家早已知道,其實每件事都已經在許多公司實行,只不過通常零碎片段,並非有系統的實行。 管理階層在閱讀或學習這些…

克制自己不動,有時可能是最具同理心的舉動

文/黛安娜.雷納、史蒂文.杜澤;譯/林金源 他的一切包含等待之中。 ——詹姆斯.沙利斯(James Sallis),《演繹》 史蒂文:我記得我曾參加某個領導力會議,坐在一位從海外來開會、身材相當魁梧的男士旁邊。當臺上演說者在分享她的故事時,我注意到身旁的男士開始掉眼淚。過了一會兒,他雙手抱頭,開始大…

成功的原因很簡單,先從「為什麼」開始吧!

文/賽門‧西奈克 譯/姜雪影 萊特兄弟、蘋果,以及金恩博士能夠脫穎而出,他們成功的原因很簡單:他們都從「為什麼」開始。他們與眾不同,而且創造出難以被複製的影響力,另外他們也屬於同一群非常特別的領導者,他們啟發人心、喚起熱情。 幾乎每個人或組織,都需要激勵別人採取行動。有些人希望說服別人進行購買,有些…

吸引人們的,不是你做什麼,而是你「為什麼」而做

文/賽門‧西奈克 譯/姜雪影 有些領導者選擇以激勵人心,而非操弄手段來促使別人採取行動。無論個人或組織,這些感召力超強的領導者,思維、行為及溝通模式幾乎完全一樣,而且剛好和一般人都相反。無論是出於有心或無意,他們完全符合自然界的一種模式,我稱為「黃金圈」原則(The Golden Circle)。 …